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Qu’est-ce que le burn-out ?

Le burn-out, connu aussi comme le syndrome d’épuisement professionnel, représente un processus graduel où l’individu se retrouve poussé au-delà de ses capacités, jusqu’à un effondrement physique, émotionnel et psychologique.

Initialement introduit par le psychiatre américain Freudenberger dans les années 1970, ce concept a fait l’objet de recherches approfondies. Au cœur de ces études, le consensus se dessine autour d’une définition : un état d’épuisement multidimensionnel, résultant de situations de travail intenses, émotionnellement exigeantes et prolongées.

Ce syndrome se manifeste ainsi par un épuisement émotionnel, physique et mental, découlant souvent :

D’une surcharge de responsabilités
D’une pression constante pour atteindre des objectifs inatteignables
D’un manque de reconnaissance professionnelle

Ces facteurs contribuent à créer un environnement où l’individu perd progressivement sa motivation, son enthousiasme et le sens même de son travail. Le burn-out représente ainsi un véritable enjeu pour la santé mentale des collaborateurs, nécessitant une prise de conscience et des mesures préventives adaptées au sein des entreprises pour en limiter les effets dévastateurs.

La réalité du burn-out

Selon une étude OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine en 2022, 34% des salariés seraient en burn-out au moment de l’enquête, dont 13% en burn-out sévère. Ce qui signifie qu’environ 2,5 millions de personnes seraient concernées en France.

Le burn-out est une réalité qui touche tous les types de salariés, des cadres aux employés, en passant par les managers et jusqu’aux RH eux-mêmes.

L’Apec (Association pour l’emploi des cadres) a récemment mené une enquête révélatrice sur la situation des cadres. Selon elle, plus de la moitié d’entre eux, 54%, ressentent fréquemment un niveau de stress intense, principalement en raison de la charge de travail et des délais à respecter.

Le burn-out est donc à considérer comme une conséquence grave d’une exposition prolongée aux risques psycho-sociaux (RPS) qui trouvent souvent leur cause de départ dans le stress professionnel. Celui-ci doit être pris en considération dès qu’il se manifeste.

Le tableau clinique du burn-out : les signaux d’alarme à connaître

Le burn-out se manifeste à travers une palette variée de symptômes, comme l’identifie la Haute Autorité de Santé.

Les premiers signaux peuvent se traduire par une anxiété persistante, une irritabilité grandissante, ou encore par des difficultés notables de concentration, ce qui érode peu à peu les capacités cognitives. Le repli sur soi, parfois assorti de comportements agressifs, s’installe insidieusement, le désengagement progressif vis-à-vis du travail se fait sentir.

D’autres indicateurs doivent alerter :

La perte de la capacité habituelle du repos du week-end à restaurer l’énergie et la fatigue persistante malgré le repos
L’utilisation de substances pour tenter de maintenir un certain niveau d’énergie ou de fonctionnement
Des peurs persistantes
Des sentiments de tristesse fréquents
Des variations d’humeur importantes
Des tensions musculaires
Des maux de tête récurrents
Des troubles gastro-intestinaux
Des troubles du sommeil
Des vertiges
Des nausées
…

Ces signes, parfois non reconnus ou minimisés par la personne concernée, sont des indicateurs nécessitant une attention immédiate et sérieuse. Reconnaître ces manifestations précoces du burn-out revêt une importance capitale pour prévenir les conséquences dévastatrices et potentiellement durables au sein de l’entreprise.

Quels sont les facteurs de risque de l’épuisement professionnel ?

Le plus gros risque de burn-out est à trouver dans la surcharge de travail et la sur-implication qui mène à l’épuisement du corps. Cependant d’autres éléments entrent en ligne de compte comme le souligne l’INRS :

Des objectifs irréalistes : de délai, que ce soit dans l’achèvement des projets, la performance commerciale ou financière
Des attentes très fortes envers le travail
Des tensions psychiques
Des conflits de valeur interpersonnels et de différences de vues entre les salariés ou vis-à-vis des managers
Un manque de soutien du collectif

S’ajoutent à cela des exigences émotionnelles au travail parfois intenses. C’est le cas notamment dans les professions où les collaborateurs sont confrontés à la souffrance humaine ou à des situations stressantes au quotidien, comme les incivilités au contact des clients. Ce décalage entre les ressources émotionnelles disponibles et les demandes du travail peut peser lourdement sur la santé mentale des salariés.

Ces éléments, combinés à un manque de reconnaissance, de valorisation du travail accompli, contribuent à fragiliser la santé mentale des salariés.

Mettre en place des mesures de prévention collective

La prévention du burn-out au sein d’une entreprise implique de considérer une série de mesures et d’actions pour anticiper ce phénomène complexe. Si chaque situation reste unique, il existe des pistes concrètes pour agir à différents niveaux.

Prévention des RPS par l’intégration des facteurs de risque

L’entreprise peut anticiper le burn-out en tenant compte des six familles de facteurs de Risques Psychosociaux (RPS) dans ses évaluations et ses actions de prévention. Une approche participative d’évaluation des risques, incluant différents acteurs (employeur, représentants du personnel, médecin du travail, salariés, etc.), permet de considérer les perceptions propres à chaque métier.

Sensibilisation et formation des collaborateurs

Informer et former les salariés sur le burn-out est primordial pour les rendre capables de repérer des signaux émanant d’eux-mêmes ou de leurs collègues. Ces formations favorisent une prise de conscience et peuvent aider à repérer les situations à risque.

Gestion de la charge de travail

La surcharge de travail est un facteur prépondérant dans le burn-out. Il est crucial que les acteurs de l’entreprise, en particulier l’employeur, veillent à ce point. Des actions telles que la planification des congés, la discussion sur les objectifs, ou l’adaptation des horaires peuvent contribuer à prévenir la surcharge de travail.

Soutien social et échanges professionnels

La qualité des relations interpersonnelles au travail joue un rôle dans la prévention du burn-out. Encourager les échanges et le partage de bonnes pratiques, éviter l’isolement, faciliter le contact entre collaborateurs et responsables, et favoriser les moments de convivialité sont autant de mesures visant à renforcer le soutien social.

Accord de marges de manœuvre et reconnaissance du travail

Donner aux salariés une certaine latitude dans leur travail, les impliquer dans les décisions qui les concernent et assurer une juste reconnaissance de leur contribution sont des éléments clés pour prévenir le burn-out. Une communication transparente et des retours sur le travail accompli renforcent ce sentiment de reconnaissance.

Briser le tabou du burn-out

Pour cela, réaliser des campagnes de sensibilisation allant au cœur de la problématique et mettre fréquemment en place des enquêtes internes pour évaluer le bien-être des salariés (charge de travail, ambiance de travail, etc.).

Gérer les cas individuels de burn-out

La lutte contre le burn-out en entreprise nécessite de travailler en amont sur l’organisation du travail et les pratiques managériales. Des actions de prévention peuvent ainsi être mises en place pour limiter la survenue de l’épuisement professionnel. Cependant, un dispositif d’urgence pour prendre en charge les cas de burn-out avérés reste nécessaire. C’est grâce à ces deux niveaux d’action qu’il est possible d’agir concrètement et de protéger les salariés.

Accompagner les cas de burn out avérés

Il est essentiel d’agir à la fois sur la sphère professionnelle et personnelle pour rétablir l’équilibre de l’individu. Le médecin du travail ou le médecin traitant peuvent notamment recommander :

Un arrêt de travail pour prendre du recul
Des activités de récupération telles que le repos, la relaxation ou le sport

Selon la gravité du burn-out, une thérapie associée à un traitement peut être nécessaire. Ce processus est construit en collaboration avec le patient, impliquant médecins du travail, médecins traitants, spécialistes et médecins conseils de la sécurité sociale.

Qui sont les acteurs clés ?

Une gestion efficace du burn-out implique la coordination entre plusieurs acteurs clés, tels que les ressources humaines, le médecin du travail, le CSE et les responsables directs. Ces différents intervenants doivent unir leurs efforts pour une prise en charge complète. Parallèlement, les médecins traitants, spécialistes et psychologues jouent un rôle essentiel dans le soutien individuel des personnes affectées. Cette collaboration et cette communication étroites entre ces parties sont indispensables pour élaborer un accompagnement global du burn-out, combinant à la fois un soutien personnalisé et des actions visant à améliorer l’environnement professionnel. Dans ce processus, les managers de proximité se positionnent comme des pièces maîtresses, à la fois pour prévenir et détecter les cas de burn-out au sein de leurs équipes.

Focus sur les managers : un rôle central dans la prévention et la détection des burn-out

Selon une étude de Cadremploi intitulée « Le burn-out » et publiée le 17 juin 2019, 87% des managers estiment manquer de soutien de la part de leur entreprise lorsqu’il s’agit de gérer un cas de burn-out au sein de leur équipe. Pourtant, ces managers jouent un rôle central dans la prévention et la détection du burn-out. Par définition responsables de la dynamique quotidienne de leurs équipes et de la gestion de leur charge de travail, leur implication peut se déployer à différents niveaux :

En premier lieu, ils doivent créer un environnement de travail propice à la prévention du burn-out. Cela implique que les entreprises adaptent ou révisent leurs méthodes de management pour promouvoir des environnements plus sains. Il s’agit notamment de mettre l’accent sur la reconnaissance, la culture du retour d’expérience, l’écoute, l’empathie…
Ensuite, les managers doivent être outillés pour repérer les situations à risque, les comprendre et agir en conséquence. S’ils détectent des signaux précurseurs de burn-out parmi leurs équipes, ils doivent discuter avec les collaborateurs concernés et avoir une marge de manœuvre suffisante pour ajuster leur charge de travail.

En cas de confirmation d’un burn-out, ils doivent immédiatement en informer les ressources humaines. De plus, ces managers ont aussi un rôle clé dans la réintégration des personnes ayant souffert d’un burn-out au sein de l’entreprise. En collaboration avec les ressources humaines, l’employeur et le médecin du travail, ils doivent adapter le poste de travail du collaborateur revenant après un arrêt maladie.

Pour les aider à remplir pleinement ces responsabilités, des formations sont indispensables, de même que des procédures d’alerte claires, accessibles à chaque manager et simples à mettre en œuvre rapidement.

Préparer le retour à l’emploi après l’arrêt

Le désir de retour au travail doit être soutenu par l’environnement personnel et professionnel. Il est nécessaire de ménager un espace sécurisant pour que l’individu puisse reconstruire sa place dans son travail, ouvrant ainsi la voie à la possibilité d’envisager un nouveau projet professionnel.

Actions préventives pour un retour réussi

Lors de la reprise, accompagner le collaborateur est essentiel pour éviter la rechute ou la rupture. Voici quelques exemples de mesures à envisager :

Temps partiel ou mi-temps thérapeutique : offrir une transition progressive vers le retour au travail à travers des horaires adaptés.
Planification d’une rencontre avec les Ressources Humaines : établir un dialogue structuré pour discuter des attentes, des éventuels ajustements à mettre en place et des besoins du salarié.
Suivi professionnel de santé dans la durée : garantir un accompagnement médical ou psychologique continu pour soutenir la réinsertion professionnelle.
Management suivi et déculpabilisation du salarié : accompagner le salarié avec bienveillance, éviter toute stigmatisation et proposer éventuellement un coaching pour soutenir la transition.
Réorganisation du travail : adapter les tâches, les responsabilités ou les méthodes de travail pour faciliter la réintégration.
Préparation du reste de l’équipe : informer et préparer l’équipe de travail pour faciliter l’insertion du collaborateur dans un environnement professionnel apaisé et compréhensif.

Pour mettre en place des actions de prévention dans votre entreprise, les experts VerbaTeam vous accompagnent.

À propos de VerbaTeam

VerbaTeam est un nouvel acteur de la prévention santé en entreprise avec pour ambition de la rendre accessible à tous les salariés. Les experts VerbaTeam accompagnent les entreprises au quotidien avec des solutions innovantes de bilans de santé et de diagnostic de l’absentéisme. Pour en savoir plus, contactez-nous.

Que sont les congés illimités et les tracances ?

Les congés illimités permettent aux salariés de prendre autant de congés payés qu’ils le souhaitent, sans restriction, tant qu’ils réalisent les missions qui leur sont demandées.

Les tracances, un néologisme résultant de la contraction de « travail » et « vacances », incitent les salariés à mêler les deux et à ne plus avoir de véritable frontière entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Autrement dit, à travailler même en vacances, et seulement s’ils en ont envie, ou d’utiliser leur temps de travail de manière flexible, où qu’ils se trouvent.

Selon le cabinet Génie des Lieux, qui a mené une étude auprès de plus de 3 400 salariés français en 2022, 35% des travailleurs sont adeptes du télétravail sur leur lieu de vacances. Et d’après une enquête VVF, 33% des 18-35 ans seraient prêts à tenter l’expérience.

Ces approches émergentes se sont d’abord répandues aux Etats-Unis dans l’univers de la tech où il est commun de travailler projet après projet. Il est donc plus simple, entre ces périodes de travail intensif, de prendre des vacances ou bien de travailler à distance depuis son lieu de vacances. Dans tous les cas, elles ont pour objectif de favoriser l’autonomie, la flexibilité et le bien-être au travail. Mais pour certains spécialistes, comme les juristes, ces nouvelles formes de travail ont surtout un risque : ne plus poser de limites entre travail et repos, avec des conséquences, notamment sur la santé.

À quels besoins répondent ces nouvelles modalités de travail ?

Leur essor peut être attribué à plusieurs facteurs :

Tout d’abord, ces initiatives répondent à une demande croissante de flexibilité, d’autonomie et de confiance de la part des employés, en particulier des jeunes générations. N’oublions pas aussi qu’il s’agit d’un véritable mouvement de fond initié depuis la crise du Covid : le télétravail est devenu un critère majeur dans le choix d’une entreprise. Par rapport à l’avant crise sanitaire, 5 fois de plus d’annonces d’emploi mentionnent le télétravail. Ainsi, la flexibilité à travers des congés illimités, les tracances ou la semaine de 4 jours, arrivent comme une évolution naturelle.

Selon Gallup en 2023, les jeunes professionnels d’aujourd’hui sont d’ailleurs plus exigeants et attachent une grande importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ils recherchent des entreprises dont les valeurs correspondent aux leurs, proposent des opportunités d’évolution professionnelle et valorisent leur potentiel.

Quand le mode de travail ne répond pas à leurs attentes, cela se traduit par un fort désengagement : toujours selon Gallup, en 2023, seulement 7% des salariés français sont engagés au travail. Il est néanmoins intéressant d’y voir une progression de 1 point par rapport à l’année dernière, signe que les entreprises agissent.

S’ajoutent cependant à cela d’importantes difficultés de recrutement : d’après une étude de Pôle Emploi en 2023, 85% des employeurs sont concernés. Parmi eux, 37% admettent que les conditions de travail ne sont pas favorables, et 23% pensent qu’elles font face à un déficit d’image.

Tout cela incite les entreprises à repenser leurs politiques de recrutement et de promotion. Selon un rapport Deloitte en 2022 intitulé “Turbulences dans la relation employeur-travailleurs”, les dirigeants ont d’ailleurs compris à 68% que, pour engager, répondre aux besoins individuels était une stratégie incontournable.

À cet égard, les congés illimités et les pratiques de travail flexibles sont perçus comme des avantages attractifs qui peuvent jouer un rôle déterminant dans la décision des jeunes professionnels de rejoindre une entreprise et d’y rester fidèles.

Les conséquences de ces nouveaux modes de travail

Impact sur la productivité

L’introduction des congés illimités et des « tracances » dans le milieu professionnel peut engendrer des résultats contrastés en ce qui concerne la productivité.

D’un côté, l’autonomie et la flexibilité offertes par ces pratiques stimulent chez certains la créativité et le bien-être, ce qui peut se traduire par une augmentation de la productivité. Des collaborateurs trouvent ainsi qu’ils sont plus efficaces lorsqu’ils sont autorisés à gérer leur emploi du temps selon leurs préférences.

S’agissant des vacances illimitées, les salariés concernés ne prennent souvent que “2 à 5 jours de congés en plus que la moyenne” selon le psychologue du travail Jean-Christophe Villette cité par Ouest France.

Effets sur la santé mentale

D’un côté, ces dispositifs donnent aux salariés la possibilité de réduire le stress en leur permettant de prendre du temps pour se ressourcer. D’un autre côté, si elles sont mal gérées, ces pratiques génèrent un surmenage, un sentiment de pression constante, jusqu’au burn-out.

Équité et inégalités

Les congés illimités et les « tracances » risquent aussi de creuser les inégalités entre les collaborateurs. Par exemple, certains salariés à des postes avec des obligations horaires strictes ou qui sont en contact direct avec le public – qui n’ont déjà pas accès au télétravail – peuvent se sentir exclus de ces avantages. Il est donc fondamental pour les entreprises de mettre en place des politiques qui garantissent un accès équitable à ces nouvelles pratiques, quel que soit le poste.

Et le droit du travail dans tout cela ?

La mise en œuvre de congés illimités ne doit pas faire l’économie du respect des lois sur les congés payés, le temps de travail et les autres réglementations comme la déconnexion.

Rappelons que l’employeur a l’obligation de prendre les mesures adaptées pour que les salariés bénéficient d’un droit de repos. Il n’a pas le droit d’encourager et encore moins d’obliger ses salariés à travailler pendant leurs congés.

Pourquoi ces dispositifs sont-ils à double tranchant ?

Une différenciation de traitement entre les “cols blancs” et les “cols bleus”

Ces nouvelles tendances et les attentes qui les accompagnent émergent surtout des travailleurs « cols blancs » qui ont avant tout besoin d’un poste informatique, mettant parfois à l’écart les travailleurs « cols bleus » à la production, la maintenance ou au contact des clients par exemple. Au sein d’entreprises regroupant ces deux types de travailleurs, des inégalités de traitement peuvent engendrer des sentiments de jalousie et de frustration. Cette division peut créer des tensions au sein de l’entreprise et remettre en question l’équité des politiques de ressources humaines.

Par conséquent, il est fondamental de prendre en compte ces disparités et de trouver des solutions flexibles adaptées à chaque typologie de salarié. Et cela, pour garantir que de nouvelles pratiques bénéficient à tous, quel que soit leur domaine d’activité, afin de promouvoir une culture du travail plus inclusive et égalitaire.

Congés illimités et culpabilité

Les congés illimités et les tracances ont l’air, a priori, d’être une aubaine pour les collaborateurs en quête d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. C’est pourtant loin d’être acquis.

L’un des principaux problèmes des congés illimités réside dans la culpabilité qu’ils peuvent engendrer. Ainsi, les salariés qui ont la possibilité de prendre des congés sans limite peuvent ressentir une certaine pression, de peur d’en abuser, de paraître paresseux ou de laisser tomber leurs collègues.

Cette culpabilité peut être encore plus prononcée si la culture de l’entreprise n’encourage pas ouvertement l’utilisation de ces congés. Il peut donc en résulter un paradoxe où les salariés ont la liberté de prendre des congés, mais ne le font pas par crainte de paraître irresponsables ou détachés de leurs missions.

De plus, les tracances, bien que visant la flexibilité, peuvent mener à une surcharge de travail. Les salariés qui travaillent à tout moment, n’importe où, risquent surtout de ne jamais vraiment déconnecter. Cette constante disponibilité nuit à leur bien-être, entraînant avec elle un stress accru, des difficultés à établir des limites claires entre le travail et la vie personnelle, et finalement, des problèmes de santé.

Mais utiles en certaines circonstances

Cependant, les congés illimités et les tracances ne sont pas nécessairement de mauvaises idées. Leur succès dépend en grande partie de la manière dont ils sont mis en œuvre et intégrés dans la culture de l’entreprise. Il est notamment nécessaire que le cadre soit clair et bien défini et que les collaborateurs disposent des outils et ressources pour travailler efficacement à distance.

Les entreprises qui encouragent leurs salariés à prendre des congés quand ils en éprouvent le besoin – après une grosse charge de travail, pour avoir plus de temps pour s’occuper d’un proche – et à pratiquer les tracances peuvent en faire des outils intéressants pour améliorer le bien-être au travail.

Ainsi, l’aménagement du temps de travail est pertinent en particulier pour les familles monoparentales et les aidants.

Rappelons que 11 millions de Français sont aidants et, parmi eux, 23% des salariés apportent de l’aide à un proche au moins 1 fois par semaine selon une étude AXA. Parmi eux, 79% affirment que le télétravail facilite la gestion de leur emploi du temps. Parmi les mesures perçues comme les plus essentielles par les salariés aidants en entreprise, avoir des “horaires de travail plus flexibles” arrive en 1ère position pour les répondants (43%).
Quant aux parents célibataires, ils concernent 1 famille sur 4 d’après les données de l’INSEE, et 84% sont des femmes selon une proposition de loi au Sénat en 2021. Comme le préconise l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail, parmi les leviers qui permettent d’accompagner la monoparentalité : une organisation du travail et des services qui facilitent la vie quotidienne, notamment à travers des horaires aménagés et le télétravail.

Une question se pose aujourd’hui : ces pratiques pourraient-elles devenir la norme à mesure que les entreprises cherchent à attirer et à fidéliser les salariés, notamment les nouvelles générations ?

Ou, au contraire, les entreprises pourraient-elles revenir à des modèles de travail plus traditionnels à la suite de conséquences négatives sur la santé des salariés et la productivité ?

Tout changement d’organisation nécessite dans tous les cas la recherche d’un meilleur équilibre pour la santé et le bien-être des salariés. En cela, VerbaTeam vous accompagne à travers des solutions personnalisées.

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Les horaires atypiques : quels sont-ils ?

Les horaires de travail atypiques, aussi appelés horaires décalés, comprennent un large éventail d’horaires en dehors des heures de travail standard, allant de 7 heures à 20 heures en semaine. Il peut s’agir d’heures en dehors de cette plage, mais aussi d’amplitudes qui hachent le temps de travail, par exemple :

Le travail de nuit
Le travail posté, les rotations d’équipes en 3×8, 2×12
Les horaires irréguliers, avec des coupures de plusieurs heures entre chaque service, comme en restauration
Le travail le week-end et les jours fériés
Le travail d’astreinte ou sur appel

C’est ainsi que de nombreux secteurs, comme les services (nettoyage, call center…), la santé, les transports, la sécurité, et d’autres nécessitent des horaires de travail à des heures inhabituelles pour maintenir leurs opérations de service ou de production 24/7.

Les chiffres clés des horaires atypiques

En 2022, le rapport de la DARES sur le travail en horaires atypiques nous indique qu’il est assez stable depuis plusieurs années, et en légère baisse après la crise de la Covid. Dans le détail :

45% des salariés travaillent en moyenne au moins une fois en horaires atypiques sur une période de quatre semaines
Le travail le soir concerne 25% des salariés
Le travail le dimanche : 20% des salariés
Enfin, 10% des salariés travaillent la nuit

Quels sont les profils de salariés qui travaillent en horaires atypiques ?

Les employés peu qualifiés sont particulièrement concernés par le travail le week-end : 49% le samedi et 32% le dimanche
Les ouvriers sont plus souvent amenés à travailler de nuit, soit 15%, ainsi qu’en horaires habituels alternés
Les femmes salariées travaillent légèrement moins en horaires atypiques que les hommes : 44% contre 46%
Elles sont moins concernées par le travail le soir – 23% contre 28% – et la nuit – 6% contre 14% -, mais davantage concernées par le travail du week-end, soit 37% le samedi et 21% le dimanche, contre 34% et 19%

La pratique des horaires atypiques est particulièrement répandue dans trois secteurs d’activité :

Hébergement-restauration pour 65 % des salariés
Commerce pour 59 % des salariés
Transport-entreposage pour 56 % des salariés

Toutes ces données sur les horaires décalés montrent par conséquent qu’il ne s’agit pas d’une exception, mais d’un réel enjeu de société qui demande de porter une attention particulière à la santé de ces personnes.

Les risques pour la santé associés aux horaires atypiques

De nombreuses études ont montré que le fait de travailler avec des horaires atypiques a un impact significatif sur la santé des salariés. En 2016, l’ANSES a par exemple montré dans une étude sur le travail de nuit que celui-ci entraîne :

Des risques pour la sécurité au travail

Travailler en horaires atypiques a un impact sur la sécurité au travail. La fatigue liée aux horaires de travail irréguliers diminue la vigilance et la capacité de concentration des salariés, ce qui augmente le risque d’accident sur le lieu de travail. Des facteurs à mettre aussi en relation avec les conditions de travail et le management. Ainsi, les décalages horaires peuvent engendrer un fort sentiment d’individualité qui peut être incompatible avec l’esprit d’équipe, le travail collaboratif et la sécurité.

La perturbation du rythme circadien

Le rythme circadien est notre horloge biologique interne qui régule notre cycle veille-sommeil sur une période de 24 heures.

Le travail de nuit et les autres types d’horaires irréguliers perturbent ce rythme, ce qui entraîne des problèmes de sommeil, de fatigue et une désorientation temporelle. Le rapport de l’ANSES montre notamment que le lien entre travail de nuit et somnolence pendant la période d’éveil est avéré.

Des risques pour la santé mentale

Le travail en horaires atypiques est associé à un risque accru de problèmes de santé mentale. Cela peut se traduire par des comportements de perte de motivation, d’addiction, et des symptômes dépressifs qui peuvent aller jusqu’au suicide.

Pour l’ANSES, c’est tout le système cognitif qui est, de manière probable, perturbé par les horaires atypiques, a fortiori dans le travail de nuit. La raison n’est pas le travail de nuit à proprement parler, mais le manque de sommeil qui le précède, les salariés ayant plus de mal à le trouver.

L’isolement social et la difficulté à concilier le travail et la vie personnelle directement liés aux horaires décalés sont aussi des facteurs contribuant à ces problèmes. Plus précisément, cela peut conduire à :

Un surinvestissement dans le travail :

Ce qui se traduit par des réactions excessives face aux problèmes courants (problèmes relationnels, problèmes de fonctionnement…). Cela peut encore accentuer l’isolement du collaborateur par rapport à ses collègues et à ses proches.

Une désocialisation progressive :

Avec une exclusion des rassemblements sociaux classiques, à commencer par les soirées entre amis, en raison de l’indisponibilité fréquente.
L’incapacité à participer régulièrement à des activités en semaine, qu’elles soient de nature sportive ou culturelle.
L’indisponibilité fréquente pour des événements de dernière minute les week-ends et les jours fériés, comme les spectacles, les sorties ou les randonnées, ce qui entraîne un retrait progressif des groupes sociaux informels.

Cette désocialisation peut s’accompagner d’une désinhibition « post-travail ». Les horaires atypiques amenant à enchaîner de longues périodes sans sommeil, cela peut avoir des conséquences similaires à une intoxication alcoolique. Au-delà des risques directs, il existe également des risques sociaux indirects, comme les achats impulsifs et autres comportements de ce type.

Les risques de maladies cardio-vasculaires

Des études ont montré que les travailleurs en horaires atypiques sont plus susceptibles de développer des problèmes cardio-vasculaires : l’hypertension artérielle, les maladies cardiaques et les accidents vasculaires cérébraux. Pour l’ANSES, au regard des études précédentes, deux conclusions apparaissent :

Les conséquences du travail de nuit sur les maladies coronariennes, dont l’infarctus du myocarde, sont probables
Ses effets sur l’hypertension artérielle et sa relation avec l’accident vasculaire cérébral (AVC) sont possibles

En parallèle, la survenue d’un syndrome métabolique est quant à elle avérée. Ce syndrome est la somme de troubles au niveau de la pression artérielle, de la triglycéridémie, de la cholestérolémie et de la glycémie. Cela se traduit par une augmentation du tour de taille et des risques associés :

Maladies du cœur (infarctus, AVC)
Diabète
Maladies du foie ou du rein
Apnée du sommeil
Maladies gynécologiques

S’ajoutent aussi à cela la sédentarité, favorisée par l’isolement, et des troubles alimentaires, notamment liés au grignotage et à la junk food.

La survenue de cancers

En s’appuyant sur les diverses études épidémiologiques, le rapport de l’ANSES arrive à la conclusion d’un effet probable du travail de nuit sur le risque de cancer.

Plus récemment, en 2023, le Sénat a publié un rapport (“Santé des femmes au travail : des maux invisibles”) qui montre que le travail de nuit entraîne une hausse de 26% des cancers du sein. Pour les femmes qui travaillent plus de deux nuits par semaine pendant plus de dix ans, ce risque est de deux à trois fois plus élevé.

Un risque supplémentaire concerne en outre les femmes de ménage soumises à l’utilisation de produits d’entretien, lesquels ne comportent pas moins de 7 agents cancérogènes.

Le rapport souligne par ailleurs que nombre de ces femmes connaissent ou ont connu une carrière hachée qui ne leur permet pas de cumuler des droits au titre de la réparation des maladies professionnelles. S’ajoute à cela un parcours de prévention lui aussi en dents de scie.

Quelles sont les mesures de prévention pour protéger la santé des travailleurs ?

Face aux risques avérés pour la santé des horaires atypiques, il est essentiel que les entreprises mettent en place des mesures de prévention efficaces pour protéger leurs salariés. Voici quelques pistes, à la fois de sensibilisation et d’actions concrètes :

Évaluer les risques régulièrement : pour identifier les facteurs spécifiques liés aux horaires atypiques dans leur milieu de travail. Cela peut aider à concevoir des mesures de prévention ciblées.
Informer les salariés de manière précoce et régulière des risques spécifiques liés à leurs horaires.
Renforcer l’attention envers les salariés aux horaires atypiques, souvent négligés par un encadrement décalé, et assurer une présence physique régulière de l’encadrement pour offrir un soutien accru.
Aider les salariés à maintenir leur objectivité malgré des horaires inhabituels.
Favoriser les interactions entre collègues à horaires atypiques et à horaires classiques pour renforcer la cohésion et l’appréciation mutuelle.
Envisager une rotation des horaires : lorsque cela est possible, une rotation régulière des horaires de travail peut aider à ce que les mêmes salariés ne soient pas constamment affectés à des horaires de nuit ou à des quarts de travail difficiles. Il peut par exemple être utile de sonder ses équipes pour mieux organiser les plannings selon les habitudes de vie.
Prendre en compte la santé mentale avec la mise à disposition d’une cellule d’écoute et l’intervention de spécialistes pour sensibiliser en amont.
Faciliter le maintien d’une vie familiale et sociale de qualité pour les travailleurs à horaires atypiques avec des astuces spécifiques (prise en charge d’activités physiques ou culturelles, temps d’échanges, coaching…)
Proposer une formation sur le sommeil à ses salariés pour les aider à mieux en comprendre l’importance et à adopter de bonnes pratiques pour éviter le décalage supplémentaire et la dette de sommeil.
Faire un focus sur la prévention des maladies cardio-vasculaires et le cancer du sein chez les femmes. Avec, dans ce dernier cas, une sensibilisation sur le dépistage à réaliser tous les 2 ans à partir de 50 ans (sans facteur de risques).
Proposer des bilans de santé, en tant qu’avantage social, à travers une démarche adaptée à la typologie de salariés, de sorte à être accompagnés pour :
Mesurer et identifier les risques
Mettre en place des garde-fous sur le plan sanitaire et une prévention ciblée
Prévoir les examens nécessaires.

Le travail en horaires atypiques est une réalité incontournable pour de nombreuses entreprises. Mais cette organisation comporte des risques avérés et importants pour la santé des salariés, d’où la nécessité de reconnaître ces risques et d’élaborer des plans sur le long terme pour les diminuer.

Les experts VerbaTeam sont à vos côtés pour vous accompagner sur ce sujet.

Une hausse de l’absentéisme plus élevée chez les jeunes

Comment peut-on expliquer cette hausse de l’absentéisme chez les plus jeunes ? Si la réouverture des lieux de convivialité a certainement favorisé la circulation du virus de la COVID-19 parmi cette tranche d’âge, cette cause cache certainement des raisons plus profondes.

La santé mentale des moins de 30 ans se dégrade

Le Datascope nous éclaire sur d’autres facteurs. Les troubles psychologiques s’installent durablement comme la première cause d’arrêts de travail de longue durée. En effet, 22,2% des arrêts de travail de longue durée survenus en 2022 sont causés par des troubles psychologiques. Ce phénomène est d’autant plus inquiétant qu’il touche de plus en plus de jeunes salariés, plus vulnérables depuis la crise sanitaire.

Une crise sanitaire vécue dans de moins bonnes conditions

En effet, les jeunes travailleurs ont eu tendance à moins bien vivre les restrictions liées à l’épidémie de la COVID-19. Confinés à répétition dans des logements souvent petits, ils ont plus souffert d’isolement que leurs aînés. Cette période a laissé des traces au sein de cette population. La vague 36 de COVIPREV réalisée fin 2022 confirme les difficultés rencontrées par les jeunes sur le plan psychologique. D’après ces résultats, les personnes de 18-24 ans font partie des profils ayant une santé mentale particulièrement dégradée selon les 4 indicateurs suivants : états anxieux, états dépressifs, problèmes de sommeil, pensées suicidaires. Quant à la tranche d’âge des 25-34 ans, elle souffre plus particulièrement d’états anxieux et dépressifs.

Un contexte complexe facteur d’anxiété

Par ailleurs, d’autres problématiques ont vu le jour comme le retour de la guerre en Europe et l’accélération du dérèglement climatique. 65% des 18-35 ans considèrent d’ailleurs le changement climatique comme une urgence mondiale. Concrètement, selon une enquête réalisée par Ipsos avec le Collège de France, il s’agit de la préoccupation sociétale la plus citée parmi les 18-35 ans (44%), devant le pouvoir d’achat (41% ; 47% néanmoins chez les jeunes qui ont un niveau d’études inférieur au bac et le placent en premier). Face aux défis qu’elle représente, les jeunes salariés peuvent souffrir d’éco-anxiété, c’est le cas pour 45% d’entre eux. Si l’inquiétude face aux conséquences et aux enjeux du dérèglement climatique est normale, elle peut aussi évoluer vers des symptômes dépressifs et altérer la santé mentale des personnes qui en souffrent.

Un terreau favorable aux addictions

Les difficultés citées précédemment peuvent déboucher sur des addictions. L’anxiété, l’absence de perspective, l’isolement, la sédentarité peuvent trouver une échappatoire dans des addictions multiples comme des substances ou les écrans. Selon la MIDELCA, les 18-35 ans sont la tranche d’âge la plus concernée par la consommation d’alcool et de cannabis. Selon un communiqué d’AXA Prévention sur la dépendance aux écrans, les addictologues prenant en charge ces troubles reçoivent essentiellement des personnes de 15 à 35 ans. Ils s’accordent à dire que cette addiction est particulièrement grave chez les plus de 20 ans.

Le télétravail : un facteur de troubles musculo-squelettiques et d’isolement

Si nous avons évoqué plus haut l’isolement que le télétravail peut entraîner, l’Observatoire de l’absentéisme indique également que les troubles musculo-squelettiques sont repartis à la hausse en 2022. Ce phénomène est très probablement lié à la reprise d’activité, mais aussi à la poursuite du télétravail qui entraîne parfois un comportement sédentaire ou de mauvaises postures en fonction des équipements utilisés par le salarié à son domicile. Même si le Datascope n’indique pas de hausse particulière chez les jeunes, nous pouvons penser qu’ils sont concernés par les TMS dans le cadre du télétravail à cause des conditions de logement moins favorables et de salaires plus bas pour s’équiper correctement.

Une hausse du coût de la vie qui impacte la qualité de vie

La hausse du coût de la vie, due au retour de l’inflation, peut également avoir des répercussions plus importantes auprès des jeunes qui démarrent dans la vie active avec des salaires plus bas que leurs aînés. Comme nous l’avons vu précédemment, le pouvoir d’achat est un sujet de préoccupation majeure chez les jeunes avec un niveau d’études inférieur au baccalauréat. Ces difficultés économiques peuvent ainsi les contraindre à moins bien se nourrir, se loger ou avoir moins d’opportunités de faire du sport ou d’accéder à des loisirs pourtant essentiels à une bonne qualité de vie.

Les jeunes salariés représentent l’avenir de l’entreprise dont elle a tant besoin pour l’accompagner face aux nombreux défis qui l’attendent. Prendre soin de cette tranche d’âge se révèle être de plus en plus nécessaire.

Comment l’entreprise peut-elle favoriser le bien-être et la santé des jeunes salariés ?

Afin d’agir sur le bien-être et la santé des salariés en entreprise, l’approche doit être multifactorielle. Des actions concrètes pour améliorer la santé sont nécessaires. Celles-ci doivent être complétées par une approche plus globale touchant à la raison d’être de l’entreprise mais aussi à l’expérience collaborateur.

Prévenir et agir pour la santé mentale

Tout d’abord, il convient de mettre en place des actions pour améliorer la santé mentale des jeunes salariés à travers :
La mise en place d’une cellule d’écoute individuelle ;
L’organisation de sessions de groupe sur des thématiques comme les addictions ou l’éco-anxiété en partenariat avec des experts externes ;
La formation du management de proximité à la détection des problématiques de santé mentale et aux risques psycho-sociaux ainsi qu’à la bonne conduite à suivre pour aider les salariés concernés ;
La diffusion de campagnes spécifiques sur la santé mentale en ciblant les jeunes salariés avec des thématiques clés comme l’éco-anxiété, l’isolement, la sédentarité et l’addiction numérique.

Mieux accompagner le télétravail

La généralisation du travail en mode hybride doit s’accompagner d’un meilleur encadrement de cette pratique afin qu’elle ne soit pas une source de RPS, de TMS ou de problèmes de santé mentale :

Faire respecter le droit à la déconnexion ;
Faire en sorte que les équipes puissent se retrouver ensemble au bureau au moins un jour par semaine. Cela permettrait de favoriser une meilleure cohésion d’équipe et de renforcer le lien social ;
Améliorer les conditions de travail à domicile grâce à un forfait pour acheter les équipements nécessaires.

Le télétravail peut entraîner un risque d’isolement chez les jeunes collaborateurs. Travailler depuis son domicile plusieurs jours par semaine rompt le lien social et limite les interactions avec les autres membres de l’équipe. L’absence d’échanges et de socialisation peut être une source de mal-être et de démotivation. L’isolement peut avoir des conséquences importantes sur la santé mentale des jeunes salariés. Il est également important de rester vigilant à l’intégration des jeunes recrues notamment dans un mode de travail hybride. Les entreprises peuvent mettre en place des systèmes de tutorat/mentoring. Un tuteur ou mentor pourra les aider à rompre l’isolement mais aussi à se sentir mieux intégrés dans l’entreprise. Il pourra également communiquer les valeurs et diffuser la culture de l’entreprise pour aider les collaborateurs à s’en imprégner plus facilement. Il pourra enfin déceler plus facilement des problèmes qui peuvent apparaître pour agir rapidement.

Donner du sens au travail

Les différentes crises actuelles peuvent entraîner une remise en question plus profonde de la vie personnelle et professionnelle. Elles questionnent la finalité du travail, son utilité et son impact sur le dérèglement climatique et l’environnement. Ces questionnements peuvent être encore plus présents chez les jeunes. Ils souhaitent ainsi travailler pour des entreprises qui s’engagent dans la transition écologique. Selon une étude CSA pour LinkedIn et l’ADEME, Les salariés et la transition écologique dans les entreprises, publiée en 2021 :

● L’environnement est la deuxième préoccupation principale des salariés, et même la première pour les jeunes salariés de moins de 35 ans ;

De manière générale :

78% des salariés préféreraient rejoindre une entreprise engagée dans la transition écologique ;
68% des employés souhaitent être formés aux enjeux de la transition écologique au sein de leur entreprise.

Avoir une politique RSE engagée et participative est un véritable levier de fidélisation et d’attractivité pour les entreprises. Elle doit en effet permettre aux salariés d’agir et d’être les acteurs de la transformation écologique de l’entreprise avec des actions concrètes comme :

Organiser des sessions de formation sur les enjeux de la transformation écologique et énergétique pour mieux les comprendre ;
Accompagner le changement pour diffuser un nouveau mode de travail et de pensée dans l’entreprise afin d’innover et concevoir autrement (économie circulaire, éco conception, sobriété énergétique…) ;
Réduire les émissions de gaz à effet de serre notamment pour les trajets domicile-travail en mettant en place un forfait mobilité durable qui favorise une mobilité plus douce avec une prise en charge des frais par l’employeur ;
Participer à des actions en partenariat avec des associations (lutter contre le gaspillage alimentaire, favoriser la reforestation, sponsoriser l’agriculture régénératrice…).

Faire vivre une expérience collaborateur positive

Les jeunes générations sont plus soucieuses de l’expérience qu’elles vont vivre au sein d’une entreprise. Dans un marché du travail en tension, la réputation d’une entreprise est fondamentale et l’expérience collaborateur doit être positive pour attirer et fidéliser les jeunes collaborateurs. Ils accordent ainsi de l’importance au respect de l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle. Certains d’entre eux apprécient également les entreprises qui offrent plus de flexibilité dans les congés notamment pour leur permettre de pouvoir prendre des vacances prolongées pour faire un long voyage. Ils souhaitent également évoluer dans un environnement qui va leur permettre de développer leurs compétences professionnelles et maintenir ainsi leur employabilité tout au long de leur carrière dans un monde professionnel en pleine transformation. Cet élément est clé car cette génération sait qu’elle ne fera pas toute sa carrière dans la même entreprise et que les métiers vont fortement évoluer dans les années qui viennent. L’évolution professionnelle et des compétences est donc cruciale pour eux. Les pratiques managériales sont également un point d’attention majeur pour ces jeunes collaborateurs. Celles-ci doivent être revues pour s’adapter aux attentes de cette génération. Les plus jeunes collaborateurs apprécient particulièrement le management de proximité. Ils sont désireux d’échanger avec leurs managers notamment à travers des feedbacks constructifs. Ils apprécient les organisations plus horizontales où la communication avec le management est fluide et où ils peuvent plus facilement exprimer leur avis. La confiance que l’entreprise porte en eux est également primordiale et doit être un socle des pratiques managériales. Ils sont désireux d’avoir plus d’autonomie dans leur travail mais aussi dans leur vie professionnelle de manière générale. Ce sont des générations qui peuvent cumuler plusieurs emplois en même temps.

Améliorer le pouvoir d’achat

La baisse du pouvoir d’achat peut impacter les salariés les plus jeunes. L’étude de l’Institut Montaigne montre que les questions liées à l’argent préoccupent de nombreux jeunes. 59% d’entre eux trouvent les questions d’argent difficiles. Ces difficultés matérielles sont corrélées en fonction du niveau d’aisance financière de leurs parents. Dans ce contexte, l’entreprise peut redonner du pouvoir d’achat aux salariés grâce à des avantages sociaux et ainsi améliorer la qualité de la vie des salariés. Plusieurs bénéfices sociaux sont particulièrement appréciés comme par exemple :

Le forfait mobilité durable déjà évoqué plus haut qui encourage les modes de transport plus écologiques et apporte une aide financière aux frais de transport ;
Des aides pour s’abonner à une salle de sport et encourager l’activité physique ;
Des bilans de santé afin de les encourager à prendre mieux soin d’eux et à changer leurs habitudes de vie sur la durée.

Les jeunes collaborateurs même s’ils font partie d’une même génération ne forment pas pour autant un bloc homogène. Il existe entre eux des différences importantes aux niveaux social, économique et culturel. L’entreprise doit prendre en compte ces différences pour ne pas créer de fractures ou d’inégalités de traitement au sein de ces salariés. Les attentes vis-à-vis de l’entreprise peuvent ainsi varier fortement d’un individu à l’autre, même jeune. Les organisations doivent les identifier et les prendre en compte afin de proposer une expérience collaborateur inclusive et positive qui donne envie aux jeunes de s’engager dans leur projet.

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Le tabou de la santé mentale en entreprise

La santé mentale est définie ainsi par l’OMS : « Un état de bien-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive, et d’être en mesure d’apporter une contribution à la communauté ». Au-delà de cette définition, il s’agit de trouver un équilibre propre à soi-même pour limiter le stress, l’anxiété, voire la dépression. Or, la vie personnelle et le travail, lorsque des difficultés surviennent, peuvent concourir à altérer une bonne santé mentale.

La santé mentale est un sujet délicat, en partie à cause des préjugés sociaux qui lui sont associés. Par peur de véhiculer une image de vulnérabilité voire d’instabilité, d’être jugé, parler de santé mentale reste un tabou, particulièrement en France.

En entreprise, cette réticence peut être encore plus prononcée, eu égard à une certaine pression pour paraître compétent et résilient en permanence. Qui plus est, le travail peut avoir un impact sur la santé mentale. D’après une étude menée dans 10 pays par UKG, 60% des salariés expliquent que le travail est le principal facteur qui influence leur état psychique.

La vie personnelle entre évidemment également en compte dans l’état de la santé mentale. Avec les nouvelles pratiques de travail (travail hybride, hyperconnexion, phénomène des tracances…), la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle devient de plus en plus floue. La vie au travail peut ainsi influencer la vie personnelle. Et inversement.

C’est ainsi que les managers, par définition responsables de leurs équipes, sont confrontés au quotidien à cette double réalité. Ils doivent agir avec précaution pour garantir un environnement de travail sain et productif, et cela, tout en respectant la confidentialité et la vie personnelle des salariés. Soit un équilibre délicat à trouver, surtout quand il s’ajoute à toutes les autres problématiques actuelles de gestion d’équipes.

Les défis quotidiens des managers

En particulier depuis le Covid et tous les bouleversements organisationnels qui ont émergé, comme le télétravail et le besoin d’un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle, les managers font face à des défis de plus en plus importants. Comme le montre une étude APEC en 2022 :

39% des managers trouvent difficile de concilier performance et bien-être dans leur équipe.
En parallèle, ils sont 65% à avoir la sensation d’une charge de travail insurmontable contre 47% des cadres non-managers.

Ainsi chargés de fixer des objectifs et de maintenir un haut niveau de productivité, les managers éprouvent eux-mêmes des difficultés. Et quand un membre de l’équipe fait face à des problèmes de santé mentale, cela agit directement sur la dynamique de groupe et la performance globale.

Bien qu’ayant des objectifs business, le manager peut difficilement mettre ces aspects de côté… Pour cela il a besoin de l’aide du service RH et de la médecine du travail. Ils doivent l’accompagner en amont sur :

L’identification des problèmes de santé mentale

Reconnaître une problématique de santé mentale n’est pas toujours évident. Les symptômes varient considérablement d’une personne à l’autre, et certaines sont très habiles à masquer leurs difficultés. Néanmoins certains signes doivent alerter :

Comportement inhabituel
Signes d’agressivité ou d’emportement
Arrêts de plus en plus fréquents
Baisse de performance et laisser aller

En somme, toute attitude différente d’un salarié qui laisse entrevoir une difficulté sur le plan psychologique.

Les actions incontournables pour un management plus vertueux

Pour promouvoir la santé mentale des salariés, l’engagement actif des managers est essentiel. Cela nécessite de sélectionner à ce poste des individus dotés de « soft skills » tels que l’empathie et l’écoute, en plus de la capacité à définir des limites, à encadrer et à motiver les équipes.

En parallèle, l’entreprise doit elle-même lever les tabous sur le sujet afin que les managers puissent aussi travailler dans un climat de confiance et d’exemplarité. Modifier le regard à tous les niveaux de hiérarchie permet ainsi de libérer la parole et d’encourager tous les collaborateurs à parler de leur santé mentale librement.

De même, la formation continue des managers revêt une importance majeure :

D’une part, le stress doit être considéré comme un signal d’alarme, et les managers doivent être capables de l’évaluer, tout en surveillant les signaux physiques, émotionnels et mentaux qui pourraient indiquer des problèmes plus graves, tels que le burnout.
D’autre part, elle veille à ce que le style de gestion des managers ne devienne pas une source de ces risques.

S’ajoutent à cette formation sur le long terme des relais internes – équipes RH, partenaires sociaux, médecine du travail… -, pour élaborer une politique globale de gestion des risques. Celle-ci doit être soutenue par la direction. Car plus les relais sont nombreux et coopèrent, plus efficace sera la stratégie de l’entreprise pour soutenir la santé mentale de ses salariés.

D’une manière générale, la santé mentale doit être considérée comme un élément du management. Et les managers doivent montrer l’exemple. Car si les salariés constatent que leurs dirigeants prennent le temps de se reposer et de gérer leur propre bien-être, cela les encourage à faire de même.

La prévention de la santé mentale chez les salariés

Depuis la loi du 2 août 2021 sur la santé et la sécurité au travail, la prévention a pris une place centrale, et elle concerne aussi la santé mentale. Un sujet qui préoccupe beaucoup les entreprises et les RH, selon l’ANDRH en septembre 2023 : elle est une priorité pour 58% d’entre elles.

Ainsi, plutôt que de devoir seulement réagir aux problèmes de santé mentale au sein de leurs équipes, les entreprises doivent mettre en place des dispositifs de prévention.

La prévention de la santé mentale vise ainsi à créer un environnement de travail qui améliore le bien-être psychique des salariés et favorise le bon fonctionnement de l’entreprise :

Pour identifier ces problématiques, il faut réaliser des sondages internes mais totalement anonymes afin de libérer plus facilement la parole. Les questionnaires doivent évaluer certaines données comme la qualité du sommeil, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, le niveau de stress…
Les entreprises doivent aussi sensibiliser à la santé mentale par le biais d’ateliers et de formations à tous les niveaux de l’entreprise, dans un objectif de prise de conscience globale chez l’ensemble des collaborateurs. En plus de transmettre des informations utiles et de bonnes pratiques, cela aide les collaborateurs à mieux comprendre leurs éventuels problèmes de santé mentale personnels et – c’est très important – à reconnaître les signes avant-coureurs.
Ensuite, le fait d’encourager une culture de communication interne ouverte est essentiel afin de créer un climat de confiance. Il s’agit de se sentir à l’aise pour partager ses préoccupations sans craindre de jugement ou pire, une mise en retrait au sein de l’entreprise. Cela suppose notamment de mettre en place des dispositifs d’urgence ou de les rappeler : cellule d’écoute psychologique ou encore un protocole établi en collaboration avec la médecine du travail.
L’entreprise doit par ailleurs mettre en place des mécanismes de mesure et de surveillance régulière du bien-être de leur équipe, à travers des réunions collectives ou individuelles pour discuter du stress et des difficultés qui peuvent se poser, ainsi que des enquêtes sur le bien-être.
L’entreprise doit également encourager les salariés à maintenir une activité physique modérée et régulière. Le fait de bouger entre 30 et 45 minutes par jour, que ce soit pour de la marche ou du vélo sur un trajet, ou une activité physique plus intense, permet de booster la sécrétion d’endorphines, elles-mêmes entraînant une baisse de stress et d’anxiété. Autres conséquences positives : un meilleur sommeil, un encouragement à prendre soin de soi, à mieux manger… autant de facteurs qui améliorent la santé en général et donc la santé mentale. Une communication à bouger régulièrement ou même le financement d’un abonnement sportif, la création d’associations de sport ou la mise en place de cours au sein de l’entreprise, sont des actions que l’employeur peut tout à fait mener.

La santé mentale est un sujet complexe à gérer pour les managers, d’autant plus qu’ils sont rarement formés sur le sujet. L’entreprise a par conséquent un rôle important à jouer dans l’accompagnement de ces derniers afin de leur donner tous les outils et les clés de compréhension pour détecter les signaux faibles dans les équipes et gérer les éventuelles crises. Sensibilisation, formation, mesure, communication et surtout écoute des managers pour les épauler, sont les piliers d’une démarche efficace de protection de la santé mentale des salariés.

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Éco-anxiété : un phénomène qui progresse

L’éco-anxiété progresse au sein de la population au fur et à mesure des bouleversements visibles mais aussi de la publication des études à ce sujet comme les rapports du GIEC. Plusieurs études montrent l’évolution de ce mal-être parmi la société comme celle réalisée par The Lancet Planetary Health en 2021. Elle montre que 58% des jeunes Français souffrent d’éco-anxiété. Si les jeunes sont particulièrement concernés, ce mal-être peut toucher tout le monde. Selon une autre étude publiée par l’Observatoire de l’éco-anxiété en partenariat avec le collectif On est Prêt, près de 25% des personnes interrogées seraient inquiètes de la crise écologique, 5% étant même très fortement éco-anxieuses. Toujours selon l’Observatoire de l’éco-anxiété, il y aurait 2,5 millions de Français souffrant d’éco-anxiété dont l’état pourrait nécessiter une prise en charge par un psychothérapeute. L’ampleur des personnes concernées, qui a toutes les chances d’augmenter dans les années à venir, en fait donc un enjeu incontournable de santé publique.

Éco-anxiété : mal-être ou pathologie ?

L’éco-anxiété est définie comme un mal être ou, selon une définition relatée par l’Observatoire de l’Éco-anxiété, comme “un état psychologique de détresse mentale et émotionnelle qu’un individu peut ressentir en réponse à la menace du changement climatique et aux problèmes environnementaux mondiaux”. Il s’agit donc d’une réaction due à la prise de conscience des enjeux de la crise écologique. Si cette inquiétude est nécessaire pour passer à l’action face au danger, elle peut également entraîner des troubles de plus grande ampleur atteignant la santé mentale des personnes concernées. Les personnes peuvent ainsi se retrouver dans un état de sidération et d’inhibition avec des symptômes dépressifs. On peut même parler dans ce cas de stress pré-traumatique car ce comportement est la conséquence de la peur des perspectives alarmistes à venir. Les personnes qui ont déjà des troubles anxieux sont plus sujettes à devenir éco-anxieuses mais tout le monde peut être concerné.

Pourquoi et comment l’entreprise peut-elle agir ?

L’entreprise a un rôle à jouer face au nombre croissant de personnes touchées et de l’impact de l’éco-anxiété sur le bien-être des équipes. En effet, l’inaction de l’entreprise face aux enjeux climatiques peut être un motif de mal-être, de désengagement et de démission des salariés. Selon une étude réalisée par Imagreen en partenariat avec Kantar en 2022, 75% des salariés qui se sentent désengagés de leur entreprise ressentent ce décalage entre convictions personnelles sur le plan social et environnemental et leur vie au travail. 2,3 millions de salariés se sentent désengagés pour des raisons environnementales et sociales. Si les entreprises doivent en priorité s’engager dans la transition écologique pour limiter les effets du dérèglement climatique, cet engagement aura des répercussions positives sur les salariés : baisse de l’éco-anxiété, fidélisation et motivation des équipes….

Par ailleurs, le dérèglement climatique affecte la santé des salariés et l’organisation de l’entreprise. Les personnes qui travaillent en extérieur ou dans des locaux mal isolés ou non climatisés sont particulièrement exposées à la chaleur. La dégradation des conditions de travail sous l’effet de la hausse des températures peut également augmenter les risques d’accident du travail. Selon l’INRS, la chaleur peut constituer un risque pour les salariés. Elle peut entraîner de la fatigue, des sueurs abondantes, des nausées, des maux de tête, des vertiges et des crampes. Ces symptômes peuvent avoir des conséquences plus graves comme la déshydratation ou les coups de chaleur. Les effets de la chaleur augmentent les risques d’accidents du travail car la fatigue entraîne une baisse de la vigilance et une hausse du temps de réaction.

Quelles sont les actions à mettre en place ?

Tout d’abord les entreprises peuvent venir en aide aux éco-anxieux en mettant en place une assistance psychologique ou encore des groupes de parole sur le sujet.

Ensuite, l’action est le premier traitement face à l’éco-anxiété ! Des actions concrètes et constructives permettent aux salariés d’avoir la sensation de reprendre le contrôle. Ils deviennent acteurs et contribuent à limiter les effets du dérèglement climatique. 44% des personnes interrogées dans l’étude d’Imagreen et Kantar souhaitent des formations et des sensibilisations aux enjeux climatiques et aux bonnes pratiques environnementales. Face à cette demande, il est temps d’agir en entreprise ! Il existe plusieurs moyens pour cela :

Favoriser la mobilité douce notamment sur les trajets domicile-travail en facilitant le covoiturage, la location de vélo électrique et en développant le télétravail lorsque cela est possible. Réduire les voyages professionnels en avion ;
Encourager les gestes écologiques dans l’entreprise et la sobriété énergétique : ne pas dépasser la limite de 26°C pour la climatisation et de ne pas aller au-dessus de 19°C pour le chauffage, mettre en place un tri sélectif, éteindre les lumières dès qu’une pièce n’est plus utilisée, équiper l’entreprise d’ampoules basses consommation, avoir une charte fournisseur pour les achats basée sur des critères environnementaux et humains ;
Faire participer les salariés à un projet concret en partenariat avec des associations et libérer du temps sur l’année pour leur permettre de s’investir ;
Participer à des projets comme la fresque du climat.

Afin de mettre en place un plan d’actions efficace et adapté aux besoins des collaborateurs, l’entreprise peut nommer une personne chargée de la transition écologique ou monter un groupe de salariés engagés sur ces sujets et porteurs de projets. Ils peuvent être force de proposition et/ou s’assurer de la conduite d’un projet. L’élaboration de critères de mesure permettra dans un second temps de mesurer l’efficacité de ces actions et de les adapter.

Par ailleurs, la plupart des entreprises et des collectivités territoriales sont tenues de publier le bilan de leur émission de gaz à effet de serre tous les 4 ans (GES). La mesure des GES est une manière d’accélérer la prise de conscience et d’inciter les entreprises à prendre des mesures pour les réduire. C’est un excellent moyen de passer à l’action, d’impliquer les salariés dans cette réflexion globale et d’en faire des acteurs d’un véritable changement de paradigme vers des stratégies business plus vertueuses.

Plus globalement, l’entreprise doit remettre l’humain et l’environnement au cœur de sa stratégie, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, et renforcer ainsi sa politique RSE. Aujourd’hui, la RSE est encore trop souvent positionnée comme un sujet réglementaire lié aux fonctions supports. Elle doit désormais être un élément incontournable de la stratégie de l’entreprise afin que celle-ci puisse s’engager pleinement dans la transition écologique.

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Quels sont les signes d’un management toxique ?

Le management toxique peut prendre plusieurs formes. Cependant, nous pouvons discerner des caractéristiques communes, comme par exemple :

1. Des objectifs inatteignables ;

2. Une absence de reconnaissance ;

3. Des critiques négatives constantes et non-constructives ;

4. Un comportement agressif ;

5. Des équipes en surcharge de travail ;

6. Le non-respect du droit à la déconnexion ;

7. Des humiliations répétitives auprès des équipes ;

8. Un état d’hyper contrôle permanent ;

9. Une incapacité à être satisfait ;

Pourquoi un manager peut-il devenir toxique ?

Le manager toxique qui agit par méchanceté pure est un profil plutôt rare. Il l’est plus souvent par maladresse ou parce que l’environnement hiérarchique de l’entreprise est lui-même toxique. Dans le premier cas, le manager n’a pas conscience de l’impact de son comportement sur les équipes. Dans le deuxième cas, le manager ne fait alors que reporter sur ses équipes ce que lui-même subit. Cette maladresse prend racine dans l’isolement dans lequel les managers travaillent souvent et l’absence de formation à ce métier. Le manager se retrouve donc seul à prendre des décisions difficiles sans pouvoir consulter ses pairs ou prendre conseil auprès d’un mentor. Peu soutenu dans sa pratique, il a tendance à apprendre son métier sur le tas ou à imiter des comportements qu’il a pu observer.

Malheureusement, ces comportements agressifs ont un impact sur la santé mentale et physique des salariés qui les subissent.

Un impact sur le bien-être et la santé des collaborateurs

Le management toxique entraîne une spirale néfaste sur la santé des salariés. Face à un manager toxique, les collaborateurs peuvent vouloir en faire toujours plus pour le satisfaire et être en souffrance. Cet engrenage engendre du stress, la perte de confiance et d’estime de soi et finit par épuiser les équipes. Les salariés confrontés à ce type de violence en interne peuvent souffrir d’insomnie, de fatigue, de troubles de la concentration qui sont des symptômes liés aux risques psychosociaux. Selon l’INRS, 30% des actifs signalent avoir subi un comportement hostile au travail au cours des 12 derniers mois. Le manager toxique favorise les risques psychosociaux, la hausse de l’absentéisme mais aussi du turn over. Les équipes sont moins performantes et efficaces car elles n’évoluent pas dans un environnement sain. Sortir de cette relation est très difficile et les équipes ont besoin d’aide.

Des équipes désarmées pour agir

En effet, il est difficile pour les équipes de s’adresser directement au manager concerné pour évoquer les problématiques de management car il s’agit de leur supérieur hiérarchique et celui-ci peut par ailleurs ne pas reconnaître ses torts. Enfin, face à un management toxique, les collaborateurs peuvent réagir de façon différente. La perte de confiance et d’estime provoquée par l’insatisfaction permanente du manager toxique peut faire penser aux salariés qu’ils sont incompétents et donc responsables du comportement de celui-ci.

C’est donc à l’entreprise de faire face à ses responsabilités afin de mettre fin à ce type de situation et ceci de plusieurs façons.

Comment l’entreprise peut-elle agir pour éviter ou faire face à un manager toxique ?

Des obligations légales pour protéger les salariés

Tout d’abord, rappelons que le code du travail stipule que l’employeur a l’obligation légale de veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit prendre toutes les mesures pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Les actions de prévention des entreprises peuvent concerner différents points dont les risques psychosociaux comme la surcharge de travail, les agressions et les violences internes et/ou externes. L’employeur a l’obligation d’évaluer ces risques, de mettre en place des actions d’information et de formation. L’employeur doit regrouper l’ensemble de ces informations dans un document unique et obligatoire appelé DUERP (Document Unique d’Évaluations des Risques). En cas de non-respect de ces obligations, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.

Le management toxique peut conduire à des situations de harcèlement. Celui-ci est un délit qui est puni par la loi. Les salariés victimes de harcèlement moral peuvent bénéficier de la protection de la loi, quel que soit leur poste ou leur niveau d’ancienneté dans l’entreprise. Le harcèlement est défini par l’article L1152-1 du code du travail comme : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Focus sur le harcèlement au travail

L’employeur est dans l’obligation de réagir immédiatement en cas de signalement d’harcèlement sinon il sera soumis à des sanctions sévères pour manquement à la sécurité du salarié. En effet, l’employeur est tenu comme responsable s’il n’a pas pris les mesures de prévention adaptées au harcèlement au travail. En cas d’action en justice, l’employeur doit apporter la preuve d’avoir mis en œuvre les actions préventives nécessaires à ce sujet. Celui-ci doit donc prendre toutes dispositions nécessaires pour prévenir les situations de harcèlement comme mettre à jour l’affichage réglementaire, mettre en place des procédures en interne en cas de plaintes, diffuser des campagnes de sensibilisation et organiser des sessions de formation sur le sujet, etc… Toutes ces actions doivent être diffusées régulièrement et s’inscrire dans la durée.

Pour prévenir les risques psychosociaux liés au management toxique, une démarche de prévention centrée sur le travail et son organisation est fondamentale. Un dispositif plus complet est donc nécessaire afin de lutter contre ce type de comportement.

Des dispositifs pour faire face aux situations urgentes

L’entreprise doit mettre en place des relais en interne afin que les salariés puissent demander de l’aide ou rapporter une situation difficile. Pour cela, elle peut désigner et former des personnes qui seront des référents dans l’entreprise sur les problématiques de harcèlement ou de risques psychosociaux dont le management toxique fait partie. La médecine du travail peut également être sollicitée sur ce point pour aider les entreprises à bâtir un dispositif efficace et adapté. Enfin, une cellule d’écoute psychologique peut être mise en place pour aider les salariés victimes de tels agissements. Le manager quant à lui peut faire l’objet d’un rappel à l’ordre à l’occasion d’un ou plusieurs entretiens en fonction de la gravité de la situation.

Il s’agit d’un premier niveau d’action pour réagir en cas de crise. L’entreprise doit également s’interroger sur ses pratiques managériales et agir très en amont si elle veut éviter ce type de désagrément.

Agir en amont en repensant les pratiques managériales

En effet, la meilleure façon d’agir est de prévenir ce genre de comportement en amont qui nécessite parfois de repenser le management au sein de l’entreprise.

Développer une véritable culture managériale

Les dirigeants doivent au préalable se pencher sur la culture managériale qu’ils souhaitent développer au sein de leur entreprise. Elle doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise pour remettre l’humain au cœur de celle-ci. Il s’agit d’un élément central de son organisation. La culture managériale doit être en accord avec les valeurs, la raison d’être et le mode de leadership impulsé par la direction. Elle fixe un cadre, des critères, des rituels et donne des limites à la pratique managériale. Les dirigeants doivent prendre le temps d’avoir une véritable réflexion de fond à ce sujet tant elle est cruciale. Une fois que celle-ci est définie, l’entreprise est en mesure d’élaborer un référentiel pour aider les managers dans leur pratique quotidienne. Afin que l’ensemble des managers s’imprègnent de la culture managériale de l’entreprise, la formation et le coaching sont deux éléments fondamentaux.

Repenser l’accès à la fonction managériale

Ensuite, c’est tout le parcours du manager dans l’entreprise qui doit souvent être repensé, depuis l’identification des managers potentiels, et basé sur des critères précis. Tout d’abord, il est temps de dépasser la vision du manager comme étant la seule voie pour faire carrière en entreprise. Le management est un métier qui requiert des compétences particulières et de la motivation réelle à le faire pour ce qu’il est et non pas pour ce qu’il représente. Il s’apprend via des formations spécifiques. Il requiert des compétences qui évoluent vers plus de dialogue, d’empathie, d’écoute et de bienveillance envers les équipes. Ces soft skills sont donc nécessaires pour réaliser cette mission au quotidien. Des séances de formation et de coaching peuvent aider les managers à les développer.

Intégrer une nouvelle vision du leadership

Le rapport entre les managers et les équipes tend à devenir plus horizontal. Le manager doit être plus proche de ses équipes, les soutenir tout en leur laissant plus de responsabilités. On parle désormais de « manager coach » car il a pour mission à la fois de remplir des objectifs mais aussi de faire évoluer et développer ses collaborateurs. Afin d’incarner ce nouveau mode de leadership, là encore des formations et des coachings s’avèrent nécessaires pour accompagner les managers dans la durée.

Former les managers en continu

La pierre angulaire de la réussite de la fonction managériale de l’entreprise est la formation des managers dans la durée. Comme nous l’avons vu plus haut, cela est indispensable pour les aider à intégrer la culture managériale de l’entreprise et à s’approprier les nouvelles formes de leadership. En mettant en place un programme de formation spécifique, les managers seront équipés pour mieux appréhender leurs équipes, favoriser leur cohésion, développer leur rôle de leader, savoir communiquer auprès des collaborateurs et les engager. Ils seront mieux préparés pour répondre à leurs nombreux défis.

Rompre l’isolement du manager

Afin que les managers se sentent moins isolés dans leur pratique, les entreprises peuvent mettre en place des groupes de parole entre pairs pour partager leur expérience. Un programme de mentoring peut également être utile pour les soutenir dans leur pratique.

Mener des enquêtes en interne auprès des collaborateurs

Si le travail sur le manager est nécessaire, il ne faut pas oublier la parole des salariés. Afin de prendre le pouls de l’ambiance en interne et de la satisfaction des équipes, il est recommandé de réaliser régulièrement des enquêtes internes. Ceci est indispensable avant d’agir et également pour mesurer les effets de vos actions dans le temps vers un management plus vertueux.

Les équipes de VerbaTeam peuvent vous accompagner à construire vos plans de prévention pour favoriser un environnement managérial compatible avec le bien-être et la santé des salariés.

Qu’est-ce que le workaholisme ?

Selon les mots de l’Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des maladies professionnelles et des accidents du travail (INRS), le workaholisme désigne « un investissement excessif d’un sujet dans son travail et une négligence de sa vie extraprofessionnelle ». Trois facteurs caractérisent l’addiction au travail : un besoin compulsif et incontrôlable de travailler, peu de satisfaction dans le travail, des difficultés à poser des limites. Le workaholisme est à distinguer de la passion pour un métier dans le sens où la dépendance révèle une fragilité et va rompre un équilibre psychologique et physique. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, les personnes dépendantes au travail ne sont pas plus performantes que les autres collaborateurs. Leur comportement peut même s’avérer contre-productif car ils ont beaucoup de mal à travailler en équipe et leur perfectionnisme ralentit le bon déroulement des missions.

Existe-t-il des profils plus concernés que d’autres ?

L’addiction au travail concernerait plus particulièrement les cadres et les professions intellectuelles. Les professionnels du secteur sanitaire et social sont également concernés. Ces professionnels se surinvestissent souvent dans leur travail car ils se sentent responsables des conséquences humaines et économiques des individus dont ils ont la charge. Il existe plusieurs typologies de dépendance au travail. Voici 4 profils à retenir :

Les enthousiastes : ces salariés montrent une implication excessive dans leur travail mais avec un sentiment de satisfaction plus élevé que chez les autres salariés ;
Les infatigables : il s’agit de salariés qui travaillent sans relâche et qui enchaînent les dossiers/missions sans interruption. Pour cette catégorie de personnes, le travail prend le dessus sur les relations familiales et sociales ;
Les boulimiques : ce sont des personnes qui alternent des périodes de travail très intenses avec des périodes d’inertie ou de procrastination. Le mot “binge working”, que l’on peut traduire par “période de travail intensive”, est souvent associé à ce profil à l’image des personnes ayant une consommation excessive d’alcool sur des périodes très courtes ;
Les délectés : ils ont beaucoup de mal à travailler en équipe car ils sont trop perfectionnistes et méticuleux. Leur comportement freine la progression des missions.

Des signaux peuvent donner l’alerte sur une éventuelle dépendance au travail. Les personnes dépendantes au travail sont souvent perfectionnistes, et ont beaucoup de mal à déléguer les tâches aux autres membres de l’équipe. Elles sont également souvent très rigides dans leur façon de travailler. Cette manière de se comporter peut entraîner des conflits au sein des équipes.

Comment devient-on workaholic ?

Comme pour l’ensemble des addictions, celle concernant le travail provient de facteurs personnels et professionnels. Les salariés concernés ont souvent les caractéristiques suivantes : faible estime de soi, besoin de reconnaissance sociale, perfectionnisme, hyperactivité et une grande exigence envers eux-mêmes. Ils peuvent également traverser des périodes de vie délicates et trouvent dans le travail une sorte de refuge qui peut mener à l’addiction.

Si des personnes peuvent être plus disposées que d’autres en fonction de leur personnalité ou de leur contexte de vie, l’environnement de travail est également un facteur de poids sur l’apparition de la dépendance au travail. En effet, la pression pour atteindre des objectifs, la course à la productivité, la culture de l’urgence, un trop grand recours aux heures supplémentaires, le non-respect du droit à la déconnexion et l’absence d’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle sont les principaux facteurs de risques qui peuvent conduire au workaholisme.

Quelles sont les conséquences de l’addiction au travail sur la santé ?

Les salariés dépendants au travail peuvent souffrir de multiples troubles : douleurs physiques comme des douleurs musculaires mais aussi intestinales. Au niveau de la santé mentale, ces collaborateurs peuvent souffrir d’insomnie, de dysfonctionnement social, d’anxiété et de dépression avec pour certains d’entre eux une possible évolution vers un burn out. Enfin le stress engendré par un rythme de travail très soutenu est un facteur de risques de maladies cardio-vasculaires. Le risque de développer des addictions supplémentaires comme à l’alcool ou à des stupéfiants est également élevé. Une étude réalisée en 2000 au Canada intitulée “ SHIELDS M, Les longues heures de travail et la santé”, montre une prise de poids et une hausse de la consommation de tabac et d’alcool chez les salariés travaillant au-delà des 35 heures hebdomadaires.

Les personnes dépendantes au travail ont également des répercussions sur leur entourage à commencer par leurs collègues de travail. Leur comportement peut devenir un facteur de risques psychosociaux car leur rythme de travail, leur rigidité et leur difficulté à travailler en équipe peuvent engendrer du stress au sein de leur équipe. Enfin, les familles peuvent également souffrir de la dépendance au travail d’un de leurs proches car celui-ci s’investit plus dans son travail que dans la sphère personnelle.

Quels sont les moyens de prévention et de prise en charge ?

La dépendance au travail doit être traitée par les entreprises dans le cadre des risques psychosociaux. Afin d’agir pour aider ces personnes, il convient de leur faire prendre conscience de leur addiction. En effet, bien souvent, les personnes addicts au travail sont dans le déni. Pour cela, différents tests psychométriques sont disponibles comme le WART (Work Addiction Risk Test) que la médecine du travail peut faire passer. Deux traductions françaises de ce test sont disponibles et ont été publiées dans la revue française de Santé au Travail selon l’INRS. Ce test contient 25 affirmations pour mesurer plusieurs facettes de cette addiction : le niveau de compulsivité et de contrôle, les difficultés de communication et de délégation ainsi que l’estime de soi. Ensuite, une approche pluridisciplinaire est nécessaire pour venir en aide aux salariés dépendants au travail. Parmi les acteurs qui peuvent être sollicités, la médecine du travail peut orienter les personnes vers des thérapies comportementales afin de les aider à se fixer de nouvelles limites, à respecter ses jours de congés, à déconnecter de ses appareils électroniques et à renouer avec sa vie personnelle. Le management a également un rôle à jouer pour repérer les signaux d’alerte de la dépendance au travail. Des personnes ressources formées aux risques psychosociaux peuvent également être des appuis et des relais en interne pour mieux détecter ces risques.

Vous souhaitez inclure ce sujet dans votre programme dédié à la lutte contre les addictions et les risques psychosociaux ? Nos experts peuvent répondre à vos questions.

Sources :

Pourquoi veiller à la santé des jeunes en entreprise ?

Depuis la pandémie de la Covid-19, la question de la santé en milieu professionnel s’est accrue. Les jeunes actifs ont été particulièrement touchés par les bouleversements engendrés par la crise sanitaire. Le télétravail, les restrictions sociales et l’incertitude économique ont ainsi eu un impact important, à la fois sur leur santé physique et mentale.

Des études, nombreuses et relativement homogènes d’un pays à l’autre, ont notamment montré qu’un nombre considérable de jeunes a ressenti un sentiment d’isolement, de stress et d’anxiété face aux nouvelles réalités du travail.

Aujourd’hui, des chiffres complémentaires viennent appuyer ce constat. Le baromètre d’AXA paru en mai 2023 sur l’absentéisme montre une hausse de 50% en 2022 chez cette génération. Une étude réalisée par Ipsos et Fondation Fondamental en 2021 indique, quant à elle, que 32% des 18-24 ans ont un trouble de santé mentale, +11 points par rapport à l’ensemble de la population.

Le télétravail en particulier, considéré comme une liberté a priori, est pour certains devenu un vecteur de perte de sens quant à leur rôle dans la collectivité. Loin de leur équipe, alors qu’ils entraient dans la vie active, certains se sont sentis exclus de ces années charnières. Et cela d’autant plus qu’être un jeune actif suppose, le plus souvent, de vivre dans un petit espace, soit une difficulté supplémentaire.

S’ajoutent à cela des chiffres marquants sur les accidents du travail. D’après les données de l’Assurance Maladie, l’indice moyen d’accidents dans toute la population active avoisine les 3%. Cela bondit à 10% chez les moins de 25 ans, principalement dans les secteurs du BTP, de la production et de l’industrie.

C’est pourtant lors de cette période que se joue une grande partie du futur professionnel et, par conséquent, de la vie personnelle et de la santé. Par ailleurs, les jeunes prennent de plus en plus conscience de l’importance de la santé et souhaitent désormais travailler dans une entreprise qui s’engage dans cette voie. D’après une enquête Deloitte menée auprès de près de 23 000 jeunes dans 45 pays en 2021 : la santé mentale fait partie de leurs préoccupations majeures et, pour 80% des jeunes de la génération Z, ils n’iraient pas dans une entreprise qui ne prendrait pas soin d’eux sur ce plan.

La santé mentale des jeunes actifs : un véritable enjeu

Auparavant reléguée à la seconde place, cette partie non-négligeable du bien-être global est devenue pour eux un sujet essentiel. Et l’entreprise a, en cela, un rôle important à jouer.

Les pressions liées à la performance, la concurrence et l’adaptation à un environnement professionnel exigeant peuvent être particulièrement stressantes pour cette tranche d’âge. Laquelle est aussi touchée par différentes problématiques qui vont de l’anxiété et à la dépression, jusqu’à des comportements d’addiction. En 2023, des addictologues se sont ainsi alarmés d’un boom de la consommation de cocaïne chez les jeunes actifs.

Quels leviers actionner en entreprise pour la santé des jeunes ?

La reconnaissance des attentes de cette génération par l’entreprise, notamment sur le plan de la santé, est déjà un pas important, mais elle doit s’accompagner d’actions concrètes. En entreprise, cela peut prendre différentes formes, mais elles doivent toujours commencer par la prévention, notamment inscrite dans la récente loi sur la santé au travail.

Pour éviter les accidents du travail chez les jeunes :

Appliquer des mesures d’intégration avec un focus sur la sécurité et l’accompagnement d’un référent
Mettre en place des formations régulières sur la santé et la sécurité au travail
Fournir des équipements de protection individuelle (EPI) adaptés et vérifier leur usage
Assurer le suivi de leur état de santé selon les risques de leur poste

Sur le plan de la santé mentale :

Promouvoir une culture d’entreprise où il est normal de demander de l’aide psychologique et de prendre soin de sa santé mentale
Mettre en place une écoute personnelle et éventuellement, des ateliers de partage de la parole, soit de manière informelle ou en faisant appel à des prestataires extérieurs qui soient de vrais professionnels de santé
Être très attentif aux enjeux de harcèlement moral et sexuel et à la question du droit à la déconnexion

Sur le plan de la santé dans tous ses aspects :

Veiller à la santé des salariés, notamment s’agissant des troubles musculosquelettiques (TMS) afin de les éviter par la suite, sans oublier les comportements à risques en dehors du travail (tabac, alcool, drogue, surconsommation numérique…)
Proposer un bilan de santé en ligne confidentiel, pour faire le point sur leurs conditions de vie, leurs habitudes alimentaires, leur niveau de sédentarité, etc. et ainsi trouver des conseils personnalisés
Profiter des entretiens annuels et de télétravail pour dresser un état des lieux de leur santé au sens large, et leurs attentes sur ce plan, par exemple s’agissant de l’ergonomie de leur matériel
Être un relais dans la pratique sportive et de meilleures habitudes alimentaires par exemple en proposant des avantages sociaux liés à des cours de sport et à la restauration saine pour le déjeuner. On a appris récemment que les jeunes de 11 à 17 ans étaient particulièrement sédentaires, avec tout ce que cela sous-entend pour l’avenir sur le plan sanitaire : obésité, diabète, maladies cardiovasculaires…

Si les jeunes actifs sont, depuis quelques années, sortis de l’adolescence, il est important de les comprendre, et d’anticiper leurs attentes. Cela, afin de les rendre peu à peu autonomes, tout en sachant qu’ils peuvent compter sur l’entreprise quand ils éprouvent des difficultés, et avant cela, pour prévenir des problématiques de santé.

Préserver leur bien-être physique et mental est essentiel pour assurer leur épanouissement personnel et professionnel. Les employeurs ont, dans tous les cas, la responsabilité de mettre en place des politiques et des mesures concrètes qui soutiennent la santé des salariés, dont celle des jeunes actifs.

En investissant dans la santé de cette génération, vous investissez aussi dans l’avenir de votre entreprise et de la société dans son ensemble. Vous favorisez en parallèle un environnement de travail équilibré, productif et favorable à leur épanouissement, ce qui profite à tous les acteurs de votre organisation !

Pour vous y aider, les experts de VerbaTeam vous accompagnent à travers des services de prévention modulables et adaptés à vos besoins. Contactez-nous !

Concrètement, quels sont les principes du droit à la déconnexion ?

Le droit à la déconnexion est un droit individuel pour chaque salarié qui doit être respecté par l’employeur. Dans les faits, cela signifie que les employeurs ou les managers, de même que les collègues, ne doivent pas contacter un travailleur en dehors de ses heures officielles de travail, inscrites dans son contrat. Et cela, sauf en cas de situation d’urgence ou de circonstances exceptionnelles.

La déconnexion concerne tous les types de supports de communication … et ils sont de plus en plus nombreux :

Par e-mail
Par SMS
Par chat privé et tout autre type d’outils ou d’applications faisant apparaître des notifications intempestives
Par téléphone

Pour autant, le droit à la déconnexion ne s’appuie pas seulement sur cette réglementation, il fait partie des mesures que doivent prendre les employeurs pour assurer la sécurité et la santé de leurs salariés. Ainsi, l’entreprise a aussi pour obligation d’évaluer les risques de l’hyperconnexion sur la santé mentale et physique de ces derniers.

Quelles sanctions pour l’employeur ?

Le non-respect du droit à la déconnexion peut entraîner des sanctions pour l’employeur, lequel risque un an d’emprisonnement et une amende de 3 750 euros. Cependant, cela n’est applicable qu’en cas de violation délibérée ou répétée du droit à la déconnexion.

Et vous, où en êtes-vous ?

Le droit à la déconnexion existe-t-il vraiment ?

Le droit à la déconnexion est un concept relativement récent en France, mais qui est devenu de plus en plus important à mesure que la technologie a évolué et que les frontières entre le travail et la vie personnelle se sont estompées.

En France, le droit à la déconnexion pour tous les salariés du secteur privé et du secteur public est devenu une réalité légale en 2017, lorsque la loi El Khomri a été adoptée. Cette loi a introduit de nouvelles obligations pour les employeurs en matière de temps de travail, de santé et de sécurité.

Tentons de clarifier les choses :

Dans les faits, les entreprises doivent mettre en place des dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques
À défaut d’accord, l’employeur doit établir une charge qui définit les modalités d’exercice de ce droit et la mise en œuvre d’actions de sensibilisation et de formation
Ces mesures doivent être discutées avec les représentants du personnel et être adaptées aux spécificités de chaque entreprise.

Ce qui paraît on ne peut plus simple relève pourtant d’un pari quotidien. Car non seulement les employeurs ont une grande latitude pour définir leurs modalités de mise en application, mais en plus, comment garantir et surveiller les usages ?

A fortiori, quand beaucoup de personnes apprécient aujourd’hui d’avancer sur leurs dossiers lorsqu’elles le souhaitent, sans toujours penser aux personnes qu’elles peuvent solliciter à des heures où celles-ci ne travaillent pas. Comme si cela ne suffisait pas, selon une étude Glassdoor en juillet 2022, 36 % des salariés se connectent à leurs outils professionnels pendant leurs vacances.

Quels sont les risques avérés de l’hyperconnexion sur la santé ?

Dans notre société hyperconnectée, la question de l’abus de la connexion peut être universelle. Cependant, elle est d’autant plus dangereuse lorsqu’elle s’ajoute aux obligations professionnelles.

Le numérique est un moteur puissant d’addiction. Avec le travail, il se double d’un sentiment d’urgence. Tout cela conduit à des comportements mal maîtrisés et dont les salariés se nourrissent les uns des autres. Comment ? L’hyperconnexion est souvent produite par un effet domino ou « rabbit hole » comme disent les anglo-saxons. Il suffit qu’un salarié envoie une demande à un autre pour que l’échange dure et que le temps file, sans que cela n’aboutisse à grand-chose, sinon à du stress.

Les conséquences sont graves si la connexion n’est pas suffisamment maîtrisée. S’il est difficile de les quantifier, car différentes selon le degré de résistance de chaque personne, la surconnexion et la sursollicitation peuvent ainsi conduire à :

Des troubles du sommeil : l’utilisation excessive des écrans dans la journée et avant de dormir perturbe le sommeil, surtout lorsqu’elle s’accompagne de demandes professionnelles ou de remontrances éventuelles. D’un côté, la lumière bleue émise par les écrans inhibe la production de mélatonine, une hormone qui aide à réguler le sommeil, et de l’autre, l’angoisse du travail et la surcharge d’informations empêchent de se détendre suffisamment pour s’endormir.
Du stress, de l’anxiété : sollicités à tous moments sur tous les supports, obligés de répondre rapidement pour ne pas être mal vus, devoir engranger des informations, tout cela à n’importe quelle heure… Voilà sans doute le mal du siècle. Loin d’être anodines, toutes ces demandes influent sur le cerveau qui, ne pouvant réfléchir suffisamment sur un seul sujet, génère une alerte par le stress. Au fil du temps, cette anxiété due à un tel débordement par le travail, peut conduire à l’étape supérieure du burn-out.

Comment les entreprises peuvent-elles aider leurs salariés à se déconnecter ?

Voici 3 grandes étapes nécessaires à une amélioration des usages en entreprise :

Mesurer le problème : l’état des lieux est essentiel pour comprendre comment vos salariés se sentent face aux sollicitations, qu’elles soient trop importantes pendant les heures de travail ou par définition, présentes en dehors. Pour cela, vous pouvez utiliser un outil de sondage interne ou, pour une étude plus poussée, faire appel à un cabinet externe pour un audit des usages numériques par exemple. L’autre possibilité consiste aussi à évaluer la santé de vos collaborateurs au sein d’un bilan dédié, lequel pourra mettre au jour les difficultés des salariés s’agissant des sollicitations qu’ils reçoivent pendant leurs heures chômées ou leurs congés.
Trouver les axes et les outils d’amélioration et les inscrire dans une charte : à partir de cette enquête, il est nécessaire de discuter à tous les étages hiérarchiques de l’usage du numérique. Qu’en est-il de l’envoi d’e-mails ? Est-il envisageable de téléphoner après 19h ou d’envoyer des e-mails le dimanche ? Tout dépend de l’organisation de l’entreprise, de sa culture, mais cela doit évidemment être ajusté en fonction du droit à la déconnexion. Certains services peuvent par exemple mettre en place des outils qui, s’ils n’empêchent pas d’envoyer des e-mails, les transmettent au destinataire à une heure décente.
Faire un suivi de l’application des nouvelles règles : les principes de déconnexion peuvent parfois s’oublier… Un dossier important et voilà les bonnes habitudes qui s’en vont. Pour éviter cela, la mesure et le partage des données sont essentiels pour revenir à de meilleures pratiques.

Le droit à la déconnexion n’est pas un gadget. Il est un réel facteur de protection pour la santé et le bien-être des travailleurs. Le travail constant et la disponibilité permanente sont au contraire des vecteurs de stress et de fatigue, entraînant une altération de la vie personnelle et sociale. Pouvoir se reposer, loin des écrans et des attentes en dehors des heures de travail, est une soupape indispensable pour préserver un équilibre entre le travail et la vie privée et maintenir une bonne qualité de vie. Ce qui bénéficie à l’implication des salariés lors de leur temps de travail et donc à l’entreprise toute entière.