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L’incivilité au travail : les chiffres

Des études, comme celle réalisée par la Dares sur les conditions de travail, nous indiquent que les agressions et les violences externes peuvent être fréquentes. Les salariés en contact direct avec le public peuvent être concernés par les incivilités ou les agressions. 73% de la population active française est dans ce cas. Même si tout le monde n’est pas concerné, l’enquête de la Dares montre cependant que parmi ces employés :

44% disent vivre des situations de tensions dans leurs rapports avec le public ;
54% déclarent devoir calmer des gens dans le cadre de leur activité professionnelle ;
15% des salariés déclarent avoir été victimes d’une agression verbale de la part du public, au cours des 12 derniers mois.

Les métiers les plus exposés

Il existe des métiers plus concernés que d’autres aux risques d’agression. Selon l’enquête réalisée par la Dares, les métiers les plus exposés aux risques d’incivilité sont les agents de la fonction publique, notamment ceux travaillant en milieu hospitalier. D’autres métiers sont traditionnellement répertoriés comme étant à risque comme les convoyeurs de fond, les forces de l’ordre, les agents de sécurité et les huissiers mais aussi les métiers en contact avec des personnes potentiellement violentes comme les gardiens de prison ou encore le personnel travaillant en hôpital psychiatrique. Les métiers manipulant de l’argent comme les caissiers, les employés de banque ou de poste, les vendeurs en magasin sont également plus exposés au risque d’agression verbale ou physique. Les téléconseillers ou les personnes travaillant dans les call centers subissent également la violence verbale dans l’exercice de leur fonction.

Les situations à risques

Au-delà des métiers à risque, les violences externes augmentent également lors des situations suivantes :

La qualité de la prestation ne correspond pas aux attentes des clients ;
Les délais d’attente sont trop importants et le public n’en est pas averti ;
Les réponses des entreprises / administrations sont trop généralistes et ne prennent pas suffisamment en compte les demandes spécifiques des publics/usagers ;
Le manque de personnel ne permet pas d’assurer un accueil ou une prise en charge qualitative ;
Les salariés travaillant seuls comme les conducteurs de bus, les livreurs ou exerçant en horaires atypiques ou décalés.

La hausse qui est constatée ces dernières années dans ce domaine peut également trouver ses racines à travers plusieurs facteurs :

Le contexte de crise actuelle entraîne des tensions sociales qui augmentent l’incivilité. Par exemple, le retour de l’inflation ces dernières années a favorisé une hausse des violences verbales notamment auprès des caissiers ou chez les commerçants ;
La digitalisation des services peut parfois entraver leur accès ou créer de la frustration chez les usagers. Les difficultés d’accéder à un être humain pour répondre à une question ou résoudre un problème sont souvent mal vécues. Les usagers se retrouvent souvent seuls face à des chatbots ou des messageries. Lorsqu’ils finissent par joindre un interlocuteur dans l’entreprise, souvent avec de très grandes difficultés, la colère peut alors s’exprimer. Demander aux clients d’effectuer des démarches ou des actes seuls, qui étaient auparavant réalisés par du personnel, est également une cause de mécontentement. C’est le cas par exemple dans les supermarchés avec les caisses automatiques où les clients scannent eux-mêmes leurs courses.

Les conséquences sur les salariés

Les agressions physiques et verbales mais aussi les incivilités peuvent avoir des conséquences importantes sur la santé physique et mentale des salariés. Celles-ci dépendent de leur gravité, de leur fréquence et de l’état dans lequel les salariés se trouvent au moment des faits.

Les incivilités répétées quotidiennement ont des répercussions comme la peur, la perte de motivation et de confiance mais aussi le désengagement vis-à-vis de l’entreprise surtout si celle-ci ne vient pas en aide auprès de ses salariés ;
Faire face à des incivilités ou des agressions verbales au quotidien peut entraîner un état de stress permanent. Les salariés travaillant dans un environnement où ils ne se sentent pas en sécurité peuvent voir leur santé mentale se dégrader. Ils peuvent souffrir d’insomnies, d’anxiété et développer des symptômes dépressifs ;
Une agression physique peut entraîner des blessures qui peuvent nécessiter une prise en charge médicale ou une intervention en urgence ;
Les salariés victimes comme ceux qui sont témoins d’une agression peuvent développer un stress post-traumatique.

Les conséquences sur l’entreprise

Un environnement de travail où les salariés se sentent menacés a également des conséquences non négligeables pour les entreprises comme :

Une hausse de l’absentéisme ;
Une mauvaise ambiance de travail ;
La baisse de la performance et de la productivité ;
Des difficultés de recrutement ;
La dégradation de l’image de l’entreprise.

Comment les entreprises peuvent-elles agir ?

Les entreprises ont l’obligation d’agir afin d’assurer la sécurité et la santé des salariés. Les incivilités ou les agressions, même si elles sont le fait de personnes extérieures à l’entreprise, peuvent être prévenues et/ou réduites.

Recenser les actes d’incivilité / agressions

Tout d’abord, les entreprises doivent procéder à une évaluation des situations / métiers les plus à risques. Pour cela, elles peuvent s’appuyer sur plusieurs outils pour procéder à cet état des lieux comme par exemple les plaintes qui ont déjà pu être déposées en cas d’agressions, collecter des informations auprès de la médecine du travail, analyser les causes d’absentéisme des salariés…

La réalisation d’une enquête auprès des collaborateurs est nécessaire. En effet, toutes les situations d’incivilités / agressions ne font pas l’objet systématiquement d’une plainte ou d’un arrêt de travail. Certains salariés peuvent même les garder sous silence car ils peuvent parfois ressentir une forme de culpabilité. En effet, s’ils ont le sentiment d’en être responsable et ils peuvent vivre ces situations comme un échec personnel. Grâce à ce travail de recensement, les entreprises pourront avoir une analyse plus fine des actes violents et des situations dans lesquelles elles s’expriment le plus. Selon les résultats de cette analyse un plan d’action adapté pourra être mis en place.

Les principales incivilités vis-à-vis des salariés sont généralement les suivantes :

Les personnes qui ne respectent pas les files d’attente ;
L’absence des règles de politesse de base comme saluer et remercier ;
Les usagers qui font preuve d’irrespect par le regard ou la voix ;
L’emploi du tutoiement.

Prévenir les violences externes en amont

La prévention des incivilités / agressions est possible. Il convient d’agir directement sur les causes qui sont souvent liées au fonctionnement de l’entreprise et de son organisation. La gestion de la relation client est primordiale pour prévenir et limiter l’exposition aux incivilités.

Voici des pistes d’action possibles :

Afin de limiter le mécontentement des clients, il faut en comprendre les causes. Réaliser régulièrement des enquêtes de satisfaction est un bon moyen de les connaître et de les prendre en compte ;
Simplifier les procédures clients, adapter les horaires d’ouverture, limiter les temps d’attente ;
Garantir un meilleur fonctionnement en prévoyant plus de personnel, en améliorant l’accueil des clients,
Mieux répartir les rôles de chacun, apprendre aux salariés à faire preuve d’empathie et d’écoute ;
Mieux gérer la densité de clients en organisant des files d’attente, mettre en place une signalétique claire, maintenir la propreté des locaux.

Empêcher les passages à l’acte

Agir sur les causes des incivilités est une étape indispensable mais elle ne suffit pas à enrayer tous les actes de violence qui peuvent être commis sur les salariés. D’autres mesures doivent être prises pour dissuader les passages à l’acte et sécuriser les lieux de travail :

Mettre en place un sas de sécurité et des vigiles ;
Installer des vitres ou des écrans protecteurs pour les guichets, comptoirs d’accueil, caisses, etc. ;
Équiper les locaux de caméras ou d’un système de vidéo-surveillance et d’un système d’alarme ;

Mettre en place des salles de repos pour les salariés à l’abri des regards des usagers car les pauses peuvent faire l’objet de mécontentement de la part des clients notamment lors de fortes affluences.
La formation des salariés à la gestion des incivilités ou agressions est également fondamentale. Elle doit les aider à savoir agir en cas d’incivilités mais aussi à détecter très tôt les signes annonciateurs d’une agression et savoir agir rapidement. Ces formations concernent à la fois ceux qui sont exposés directement aux incivilités mais aussi leurs managers. Ces derniers doivent faire preuve d’écoute et d’empathie vis-à-vis de leurs collaborateurs et surtout agir en cas de problèmes. Ils doivent également détecter les situations à risque afin de pouvoir mettre des solutions en place pour les désamorcer en amont.

Accompagner les victimes

En cas d’agressions, une procédure d’alerte et d’aide aux victimes doit être mise en place par les entreprises. Les secours doivent être contactés en priorité ainsi que la direction. Les victimes tout comme les témoins d’une agression ne doivent pas rester seuls dans les heures qui suivent et doivent être pris en charge médicalement et psychologiquement. La direction et le management doivent soutenir les victimes dans toutes les démarches légales et administratives à effectuer. Un soutien psychologique dans la durée doit également être proposé aux victimes et aux témoins.

Un débriefing post-agression avec l’ensemble des parties prenantes est également nécessaire afin de faire toute la lumière sur les circonstances de l’incident et de renforcer / adapter le plan de prévention ainsi que le dispositif de sécurité.

Les incivilités et les agressions au travail pour les salariés en contrat avec le public ne sont pas nouvelles. Cependant, le contexte actuel représente un terreau propice à la hausse des violences verbales et physiques sur les salariés : une société confrontée à de multiples crises, la transformation des services, une pression accrue sur le rendement/objectifs qui affecte la qualité des services et un manque de personnel chronique dans de nombreux secteurs. Les entreprises doivent en prendre conscience et mettre en place les dispositifs adéquats si elles souhaitent :

Garantir la santé de leurs salariés
Maintenir l’attractivité sur ces métiers et limiter le turn over

VerbaTeam est à vos côtés pour vous aider à prévenir et prendre en charge les victimes d’incivilités et/ou d’agressions.

Source : INRS – Dossier agression et violence externe

À propos de VerbaTeam

VerbaTeam est un nouvel acteur de la prévention santé en entreprise avec pour ambition de la rendre accessible à tous les salariés. Les experts VerbaTeam accompagnent les entreprises au quotidien avec des solutions innovantes de bilans de santé et de diagnostic de l’absentéisme. Pour en savoir plus, contactez-nous.

Qu’est-ce que le burn-out ?

Le burn-out, connu aussi comme le syndrome d’épuisement professionnel, représente un processus graduel où l’individu se retrouve poussé au-delà de ses capacités, jusqu’à un effondrement physique, émotionnel et psychologique.

Initialement introduit par le psychiatre américain Freudenberger dans les années 1970, ce concept a fait l’objet de recherches approfondies. Au cœur de ces études, le consensus se dessine autour d’une définition : un état d’épuisement multidimensionnel, résultant de situations de travail intenses, émotionnellement exigeantes et prolongées.

Ce syndrome se manifeste ainsi par un épuisement émotionnel, physique et mental, découlant souvent :

D’une surcharge de responsabilités
D’une pression constante pour atteindre des objectifs inatteignables
D’un manque de reconnaissance professionnelle

Ces facteurs contribuent à créer un environnement où l’individu perd progressivement sa motivation, son enthousiasme et le sens même de son travail. Le burn-out représente ainsi un véritable enjeu pour la santé mentale des collaborateurs, nécessitant une prise de conscience et des mesures préventives adaptées au sein des entreprises pour en limiter les effets dévastateurs.

La réalité du burn-out

Selon une étude OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine en 2022, 34% des salariés seraient en burn-out au moment de l’enquête, dont 13% en burn-out sévère. Ce qui signifie qu’environ 2,5 millions de personnes seraient concernées en France.

Le burn-out est une réalité qui touche tous les types de salariés, des cadres aux employés, en passant par les managers et jusqu’aux RH eux-mêmes.

L’Apec (Association pour l’emploi des cadres) a récemment mené une enquête révélatrice sur la situation des cadres. Selon elle, plus de la moitié d’entre eux, 54%, ressentent fréquemment un niveau de stress intense, principalement en raison de la charge de travail et des délais à respecter.

Le burn-out est donc à considérer comme une conséquence grave d’une exposition prolongée aux risques psycho-sociaux (RPS) qui trouvent souvent leur cause de départ dans le stress professionnel. Celui-ci doit être pris en considération dès qu’il se manifeste.

Le tableau clinique du burn-out : les signaux d’alarme à connaître

Le burn-out se manifeste à travers une palette variée de symptômes, comme l’identifie la Haute Autorité de Santé.

Les premiers signaux peuvent se traduire par une anxiété persistante, une irritabilité grandissante, ou encore par des difficultés notables de concentration, ce qui érode peu à peu les capacités cognitives. Le repli sur soi, parfois assorti de comportements agressifs, s’installe insidieusement, le désengagement progressif vis-à-vis du travail se fait sentir.

D’autres indicateurs doivent alerter :

La perte de la capacité habituelle du repos du week-end à restaurer l’énergie et la fatigue persistante malgré le repos
L’utilisation de substances pour tenter de maintenir un certain niveau d’énergie ou de fonctionnement
Des peurs persistantes
Des sentiments de tristesse fréquents
Des variations d’humeur importantes
Des tensions musculaires
Des maux de tête récurrents
Des troubles gastro-intestinaux
Des troubles du sommeil
Des vertiges
Des nausées
…

Ces signes, parfois non reconnus ou minimisés par la personne concernée, sont des indicateurs nécessitant une attention immédiate et sérieuse. Reconnaître ces manifestations précoces du burn-out revêt une importance capitale pour prévenir les conséquences dévastatrices et potentiellement durables au sein de l’entreprise.

Quels sont les facteurs de risque de l’épuisement professionnel ?

Le plus gros risque de burn-out est à trouver dans la surcharge de travail et la sur-implication qui mène à l’épuisement du corps. Cependant d’autres éléments entrent en ligne de compte comme le souligne l’INRS :

Des objectifs irréalistes : de délai, que ce soit dans l’achèvement des projets, la performance commerciale ou financière
Des attentes très fortes envers le travail
Des tensions psychiques
Des conflits de valeur interpersonnels et de différences de vues entre les salariés ou vis-à-vis des managers
Un manque de soutien du collectif

S’ajoutent à cela des exigences émotionnelles au travail parfois intenses. C’est le cas notamment dans les professions où les collaborateurs sont confrontés à la souffrance humaine ou à des situations stressantes au quotidien, comme les incivilités au contact des clients. Ce décalage entre les ressources émotionnelles disponibles et les demandes du travail peut peser lourdement sur la santé mentale des salariés.

Ces éléments, combinés à un manque de reconnaissance, de valorisation du travail accompli, contribuent à fragiliser la santé mentale des salariés.

Mettre en place des mesures de prévention collective

La prévention du burn-out au sein d’une entreprise implique de considérer une série de mesures et d’actions pour anticiper ce phénomène complexe. Si chaque situation reste unique, il existe des pistes concrètes pour agir à différents niveaux.

Prévention des RPS par l’intégration des facteurs de risque

L’entreprise peut anticiper le burn-out en tenant compte des six familles de facteurs de Risques Psychosociaux (RPS) dans ses évaluations et ses actions de prévention. Une approche participative d’évaluation des risques, incluant différents acteurs (employeur, représentants du personnel, médecin du travail, salariés, etc.), permet de considérer les perceptions propres à chaque métier.

Sensibilisation et formation des collaborateurs

Informer et former les salariés sur le burn-out est primordial pour les rendre capables de repérer des signaux émanant d’eux-mêmes ou de leurs collègues. Ces formations favorisent une prise de conscience et peuvent aider à repérer les situations à risque.

Gestion de la charge de travail

La surcharge de travail est un facteur prépondérant dans le burn-out. Il est crucial que les acteurs de l’entreprise, en particulier l’employeur, veillent à ce point. Des actions telles que la planification des congés, la discussion sur les objectifs, ou l’adaptation des horaires peuvent contribuer à prévenir la surcharge de travail.

Soutien social et échanges professionnels

La qualité des relations interpersonnelles au travail joue un rôle dans la prévention du burn-out. Encourager les échanges et le partage de bonnes pratiques, éviter l’isolement, faciliter le contact entre collaborateurs et responsables, et favoriser les moments de convivialité sont autant de mesures visant à renforcer le soutien social.

Accord de marges de manœuvre et reconnaissance du travail

Donner aux salariés une certaine latitude dans leur travail, les impliquer dans les décisions qui les concernent et assurer une juste reconnaissance de leur contribution sont des éléments clés pour prévenir le burn-out. Une communication transparente et des retours sur le travail accompli renforcent ce sentiment de reconnaissance.

Briser le tabou du burn-out

Pour cela, réaliser des campagnes de sensibilisation allant au cœur de la problématique et mettre fréquemment en place des enquêtes internes pour évaluer le bien-être des salariés (charge de travail, ambiance de travail, etc.).

Gérer les cas individuels de burn-out

La lutte contre le burn-out en entreprise nécessite de travailler en amont sur l’organisation du travail et les pratiques managériales. Des actions de prévention peuvent ainsi être mises en place pour limiter la survenue de l’épuisement professionnel. Cependant, un dispositif d’urgence pour prendre en charge les cas de burn-out avérés reste nécessaire. C’est grâce à ces deux niveaux d’action qu’il est possible d’agir concrètement et de protéger les salariés.

Accompagner les cas de burn out avérés

Il est essentiel d’agir à la fois sur la sphère professionnelle et personnelle pour rétablir l’équilibre de l’individu. Le médecin du travail ou le médecin traitant peuvent notamment recommander :

Un arrêt de travail pour prendre du recul
Des activités de récupération telles que le repos, la relaxation ou le sport

Selon la gravité du burn-out, une thérapie associée à un traitement peut être nécessaire. Ce processus est construit en collaboration avec le patient, impliquant médecins du travail, médecins traitants, spécialistes et médecins conseils de la sécurité sociale.

Qui sont les acteurs clés ?

Une gestion efficace du burn-out implique la coordination entre plusieurs acteurs clés, tels que les ressources humaines, le médecin du travail, le CSE et les responsables directs. Ces différents intervenants doivent unir leurs efforts pour une prise en charge complète. Parallèlement, les médecins traitants, spécialistes et psychologues jouent un rôle essentiel dans le soutien individuel des personnes affectées. Cette collaboration et cette communication étroites entre ces parties sont indispensables pour élaborer un accompagnement global du burn-out, combinant à la fois un soutien personnalisé et des actions visant à améliorer l’environnement professionnel. Dans ce processus, les managers de proximité se positionnent comme des pièces maîtresses, à la fois pour prévenir et détecter les cas de burn-out au sein de leurs équipes.

Focus sur les managers : un rôle central dans la prévention et la détection des burn-out

Selon une étude de Cadremploi intitulée « Le burn-out » et publiée le 17 juin 2019, 87% des managers estiment manquer de soutien de la part de leur entreprise lorsqu’il s’agit de gérer un cas de burn-out au sein de leur équipe. Pourtant, ces managers jouent un rôle central dans la prévention et la détection du burn-out. Par définition responsables de la dynamique quotidienne de leurs équipes et de la gestion de leur charge de travail, leur implication peut se déployer à différents niveaux :

En premier lieu, ils doivent créer un environnement de travail propice à la prévention du burn-out. Cela implique que les entreprises adaptent ou révisent leurs méthodes de management pour promouvoir des environnements plus sains. Il s’agit notamment de mettre l’accent sur la reconnaissance, la culture du retour d’expérience, l’écoute, l’empathie…
Ensuite, les managers doivent être outillés pour repérer les situations à risque, les comprendre et agir en conséquence. S’ils détectent des signaux précurseurs de burn-out parmi leurs équipes, ils doivent discuter avec les collaborateurs concernés et avoir une marge de manœuvre suffisante pour ajuster leur charge de travail.

En cas de confirmation d’un burn-out, ils doivent immédiatement en informer les ressources humaines. De plus, ces managers ont aussi un rôle clé dans la réintégration des personnes ayant souffert d’un burn-out au sein de l’entreprise. En collaboration avec les ressources humaines, l’employeur et le médecin du travail, ils doivent adapter le poste de travail du collaborateur revenant après un arrêt maladie.

Pour les aider à remplir pleinement ces responsabilités, des formations sont indispensables, de même que des procédures d’alerte claires, accessibles à chaque manager et simples à mettre en œuvre rapidement.

Préparer le retour à l’emploi après l’arrêt

Le désir de retour au travail doit être soutenu par l’environnement personnel et professionnel. Il est nécessaire de ménager un espace sécurisant pour que l’individu puisse reconstruire sa place dans son travail, ouvrant ainsi la voie à la possibilité d’envisager un nouveau projet professionnel.

Actions préventives pour un retour réussi

Lors de la reprise, accompagner le collaborateur est essentiel pour éviter la rechute ou la rupture. Voici quelques exemples de mesures à envisager :

Temps partiel ou mi-temps thérapeutique : offrir une transition progressive vers le retour au travail à travers des horaires adaptés.
Planification d’une rencontre avec les Ressources Humaines : établir un dialogue structuré pour discuter des attentes, des éventuels ajustements à mettre en place et des besoins du salarié.
Suivi professionnel de santé dans la durée : garantir un accompagnement médical ou psychologique continu pour soutenir la réinsertion professionnelle.
Management suivi et déculpabilisation du salarié : accompagner le salarié avec bienveillance, éviter toute stigmatisation et proposer éventuellement un coaching pour soutenir la transition.
Réorganisation du travail : adapter les tâches, les responsabilités ou les méthodes de travail pour faciliter la réintégration.
Préparation du reste de l’équipe : informer et préparer l’équipe de travail pour faciliter l’insertion du collaborateur dans un environnement professionnel apaisé et compréhensif.

Pour mettre en place des actions de prévention dans votre entreprise, les experts VerbaTeam vous accompagnent.

À propos de VerbaTeam

Une entrée sur le marché du travail marquée par plusieurs tendances de fond

Avant d’aborder les attentes de cette génération, il nous semble important de comprendre le contexte professionnel dans lequel elle évolue :

Un marché de l’emploi sous tension : les entreprises rencontrent depuis plusieurs années des difficultés de recrutement. L’enquête BMO de Pôle emploi montre que 58% des recrutements en 2022 sont jugés difficiles par les entreprises, ce qui représente une hausse de 13% par rapport à 2021. 4,5 millions de recrutements sont prévus en 2023 selon l’observatoire Adecco Analytics. Le marché de l’emploi connaît une pénurie plus particulièrement accentuée d’un côté pour les profils très qualifiés, notamment dans le secteur des nouvelles technologies, ou au contraire des profils moins qualifiés comme dans les secteurs de la restauration, l’agriculture, le soin aux personnes, le BTP, le transport et la logistique.

Une dégradation des parcours d’insertion sur le marché du travail autant pour les jeunes avec peu de qualifications que pour les personnes diplômées : les jeunes arrivent sur le marché du travail avec des conditions souvent dégradées. Le manque d’effectifs chronique crée une intensification du travail et des tensions encore plus grandes auprès des jeunes salariés. Les objectifs financiers trop lourds font perdre le sens à donner au travail. Les jeunes sont également souvent confrontés à une précarité de l’emploi avec des salaires trop bas pour avoir accès facilement au logement par exemple :

Plus d’un jeune de moins de 25 ans sur deux en activité occupe ainsi un emploi précaire, selon les chiffres de 2019 de l’Insee, alors qu’ils étaient moins de 20% dans les années 1980.

Une entrée dans le monde du travail souvent effectuée pendant la crise sanitaire ou post-Covid avec un mode de travail hybride. Ce contexte a entravé l’intégration des jeunes salariés dans leur entreprise, favorisé un manque d’encadrement ainsi que leur isolement avec les risques associés comme le stress, la perte d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle qui sont des terreaux propices propices à des fragilités psychologiques comme la dépression, l’anxiété… La santé mentale des jeunes salariés est donc mise à mal par ce nouvel environnement de travail.

Un monde qui traverse de multiples crises : climatiques, écologiques, géopolitiques… L’environnement dans lequel évoluent les jeunes générations est marqué par un contexte environnemental et international sous tension. Le dérèglement climatique peut être à l’origine de mal-être comme l’éco-anxiété et une difficulté à se projeter à moyen et long terme.

L’ensemble de ces problématiques complique l’entrée des moins de 30 ans sur le marché du travail et rend leurs conditions de travail plus difficiles. Ce sont des situations qui favorisent le stress, l’anxiété, les insomnies et dégradent ainsi fortement leur santé mentale. Même si la génération Z n’est pas un groupe homogène et cache des réalités socio-économiques différentes, les jeunes peuvent cependant être confrontés assez fréquemment à des situations délicates dès leur entrée sur le marché du travail. Celles-ci influencent fortement leur rapport au travail. Ainsi, de grandes tendances peuvent se dégager pour aider à comprendre ce que les jeunes générations attendent des entreprises aujourd’hui.

Jeunes et travail : des pistes pour mieux les attirer et les fidéliser

Des études comme celle réalisée par la CCI de Nantes Saint-Nazaire : “Jeunes et entreprises, la rencontre (im)possible. Ce que veulent les jeunes, ce que pensent les entreprises” permettent d’éclairer les entreprises pour comprendre les aspirations des moins de 30 ans.

Des salaires transparents et équitables

La rémunération reste un critère prioritaire et notamment auprès des plus jeunes salariés. La revalorisation salariale reste un levier important pour attirer les profils de la génération Z qui cherchent à augmenter leur niveau de vie. La transparence des salaires est également un point clé avec la rémunération des heures supplémentaires, et une attention particulière concernant l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.

Vers un management plus horizontal et participatif

Les jeunes générations plébiscitent les entreprises qui pratiquent un management orienté vers la co-création, la co-construction et l’expérience participative. Le management n’est plus synonyme du “command and control”. Les collaborateurs de moins de 30 ans souhaitent pouvoir s’exprimer, participer aux solutions, donner leur avis mais aussi recevoir des feedbacks constructifs en retour. Ils ont besoin d’être accompagnés et d’être reconnus par leurs managers tout en étant assez autonomes sur leur mission. Le rôle du manager évolue ainsi vers celui de “manager coach” qui a à cœur de faire grandir ses équipes et de favoriser l’intelligence collective. Il sait déléguer et travailler dans la confiance. C’est également un management qui sait redonner de la cohésion d’équipe et rompre l’isolement, particulièrement dans une organisation du travail hybride.

Selon l’étude réalisée par la CCI de Nantes Saint-Nazaire, pour les jeunes interrogés, un bon manager est une personne qui :

Reconnaît régulièrement les efforts de ses collaborateurs – 4,6/5
Écoute et partage l’information – 4,6/5
Transmet ses savoirs – 4,5/5
Exprime son intérêt et son souci pour le bien-être – 4,4/5
Explique sa stratégie – 4,3/5
Est un expert dans son domaine d’activité – 4/5
Agit en transparence – 4,3/5

* Échelle de 1 à 5 (1 : pas important – 5 : très important)

Les entreprises doivent questionner et ajuster leurs pratiques managériales pour mieux répondre à ces attentes.

Des entreprises plus engagées sur les questions sociales et environnementales

Comme nous l’avons vu précédemment, les jeunes générations arrivent sur le marché du travail dans un contexte environnemental préoccupant. Leur entrée sur ce marché est également marquée par une évolution de la société demandeuse de plus d’inclusivité, de diversité et d’égalité notamment en entreprise. Les plus jeunes générations attendent ainsi que les entreprises se positionnent et surtout s’engagent sur ces questions. Afin de rester attractives auprès de ces profils, les entreprises doivent investir tous les champs de la RSE. L’étude réalisée par la CCI de Nantes Saint-Nazaire montre que les sujets les plus attendus par les jeunes dans ce domaine sont les suivants :

L’égalité femmes – hommes (4,3/5)
Le développement durable (4,2/5)
La diversité sociale (4/5)
Le développement des collaborateurs (3,9/5)

* Échelle de 1 à 5 (1 : pas important – 5 : très important)

L’égalité femmes-hommes n’est pas réduite à la question des salaires même si celle-ci est fondamentale. Il s’agit également de rendre la progression des carrières dans l’entreprise plus égalitaire, de traiter les sujets de discrimination sous toutes ses formes mais aussi de lutter contre le harcèlement sexuel.

La décarbonation de l’entreprise est également un axe majeur d’engagement. Les entreprises qui suivent cette voie doivent montrer des preuves concrètes de leurs actions avec des objectifs très clairs. Elles peuvent également rendre les salariés acteurs de ce changement en les formant aux nouveaux enjeux écologiques, en les plaçant au cœur de la réflexion d’une stratégie business plus vertueuse mais aussi en les faisant participer à des actions très concrètes au quotidien avec la mobilité douce sur le trajet domicile travail. Faire participer les salariés à ce type d’actions permet de réduire l’éco-anxiété dont ils peuvent souffrir. En effet, plus d’un Français sur deux âgé de 16 à 25 ans se dit « très » ou « extrêmement inquiet » du changement climatique selon une étude parue dans The Lancet Planetary Health en 2021.

Les questions de diversité sociale ressortent dans le top 3 de cette étude. En effet, les jeunes générations attendent plus facilement de l’entreprise que celle-ci mette en place des actions pour lutter contre toutes formes de discrimination en entreprise (sexe, origine, orientation sexuelle, âge, classe sociale…).

Le développement des collaborateurs devient une priorité. La transformation numérique et technologique entraîne l’apparition de nouveaux métiers et de nouvelles compétences. La durée de vie d’une compétence est aujourd’hui beaucoup plus courte qu’autrefois. Afin de maintenir leur employabilité, les jeunes générations savent qu’elles vont devoir se former très régulièrement pour être capables de répondre aux métiers émergents. Elles attendent ainsi de leur entreprise de leur transmettre ces compétences et de mettre l’accent sur l’apprentissage tout au long de leur parcours.

La quête de sens

Dans un monde en pleine transformation avec des défis majeurs à relever, les jeunes salariés recherchent plus de sens au travail. De quoi s’agit-il ?

Avoir un travail qui a du sens signifie que la finalité de leur travail doit contribuer à répondre aux grands enjeux environnementaux et/ou sociétaux. Ils souhaitent que leur métier ait une utilité concrète sur la vie des personnes. Il s’agit également d’évoluer dans une entreprise cohérente entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait. Cela peut signifier également exercer un métier que l’on aime. Promulguée en mai 2019, la Loi PACTE permet aux entreprises de mieux prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie. Elle introduit la notion d’entreprise à mission. Les entreprises volontaires peuvent ainsi se doter d’une raison d’être et de mieux prendre en compte les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux de leurs activités. Les entreprises qui s’engagent dans ce chemin seront mieux positionnées pour répondre aux attentes des jeunes collaborateurs et plus attractives auprès de ce public.

Un meilleur équilibre de vie

Une demande de plus en plus prégnante notamment chez les jeunes générations est d’avoir un meilleur équilibre de vie. Ils souhaitent avoir plus de stabilité et de visibilité dans leur organisation de travail et les horaires. Ils sont de moins en moins attirés par les entreprises qui travaillent avec des horaires atypiques ou en coupures comme c’est souvent le cas dans l’hôtellerie et la restauration ou encore dans les métiers du soin car les changements d’horaires peuvent être imprévus. Ils souhaitent surtout avoir plus de clarté sur les plannings de travail afin de pouvoir s’organiser et ne plus être pris au dépourvu. Pour les métiers où une présence est indispensable le week-end ou le soir, les jeunes salariés souhaitent bénéficier d’une rotation plus souple et compatible avec leur vie privée. Pour les métiers où le télétravail est possible, les jeunes générations sont demandeuses de plus de flexibilité notamment à travers la possibilité de pouvoir bénéficier de jours de travail à distance. À l’entreprise et au salarié de trouver le bon équilibre entre travail à distance et en présentiel afin de préserver la cohésion d’équipe et le bien-être de chacun. Un travail mieux organisé avec des horaires qui respectent la vie privée permet de réduire le stress et l’anxiété.

Cependant, le déploiement du travail hybride doit être encadré afin que ce mode de travail ne dégrade pas la santé mentale des salariés, ne devienne pas un facteur de risques psychosociaux (RPS) ou de troubles musculo-squelettiques (TMS). Afin de préserver la santé mentale des salariés, le télétravail doit être tout d’abord réalisé dans le respect du droit à la déconnexion pour éviter d’engendrer du stress. Les entreprises doivent également être attentives aux conditions de travail des salariés à leur domicile en leur proposant un forfait pour s’équiper si nécessaire et éviter ainsi l’apparition de TMS. Enfin, le lien social et la cohésion d’équipe doivent être maintenus avec des journées en présentiel plusieurs fois par semaine. Les jeunes générations ont souvent souffert d’isolement pendant la crise du COVID avec un impact significatif sur leur santé mentale comme le montrent régulièrement les études COVIPREV. Les managers doivent donc prendre en compte cette fragilité et être attentifs à préserver la santé mentale des jeunes collaborateurs.

La génération Z est sous le feu des projecteurs. Cette génération plébiscite la justice sociale, la transparence et le sens et amène les entreprises à repenser le monde du travail tant sur le fond que sur la forme. Ce travail de fond sur l’ensemble des pratiques de l’entreprise permettra de favoriser l’engagement et redonner du sens à ces jeunes collaborateurs à condition que ce travail prenne en compte le bien-être et la santé des collaborateurs.

Vous avez envie de mesurer l’impact de vos conditions de travail sur la santé des jeunes collaborateurs ? Vous souhaitez mettre en place un programme de prévention santé pour les plus jeunes salariés ? Nos experts VerbaTeam peuvent vous guider dans ce projet.

À propos de VerbaTeam

Que sont les congés illimités et les tracances ?

Les congés illimités permettent aux salariés de prendre autant de congés payés qu’ils le souhaitent, sans restriction, tant qu’ils réalisent les missions qui leur sont demandées.

Les tracances, un néologisme résultant de la contraction de « travail » et « vacances », incitent les salariés à mêler les deux et à ne plus avoir de véritable frontière entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Autrement dit, à travailler même en vacances, et seulement s’ils en ont envie, ou d’utiliser leur temps de travail de manière flexible, où qu’ils se trouvent.

Selon le cabinet Génie des Lieux, qui a mené une étude auprès de plus de 3 400 salariés français en 2022, 35% des travailleurs sont adeptes du télétravail sur leur lieu de vacances. Et d’après une enquête VVF, 33% des 18-35 ans seraient prêts à tenter l’expérience.

Ces approches émergentes se sont d’abord répandues aux Etats-Unis dans l’univers de la tech où il est commun de travailler projet après projet. Il est donc plus simple, entre ces périodes de travail intensif, de prendre des vacances ou bien de travailler à distance depuis son lieu de vacances. Dans tous les cas, elles ont pour objectif de favoriser l’autonomie, la flexibilité et le bien-être au travail. Mais pour certains spécialistes, comme les juristes, ces nouvelles formes de travail ont surtout un risque : ne plus poser de limites entre travail et repos, avec des conséquences, notamment sur la santé.

À quels besoins répondent ces nouvelles modalités de travail ?

Leur essor peut être attribué à plusieurs facteurs :

Tout d’abord, ces initiatives répondent à une demande croissante de flexibilité, d’autonomie et de confiance de la part des employés, en particulier des jeunes générations. N’oublions pas aussi qu’il s’agit d’un véritable mouvement de fond initié depuis la crise du Covid : le télétravail est devenu un critère majeur dans le choix d’une entreprise. Par rapport à l’avant crise sanitaire, 5 fois de plus d’annonces d’emploi mentionnent le télétravail. Ainsi, la flexibilité à travers des congés illimités, les tracances ou la semaine de 4 jours, arrivent comme une évolution naturelle.

Selon Gallup en 2023, les jeunes professionnels d’aujourd’hui sont d’ailleurs plus exigeants et attachent une grande importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ils recherchent des entreprises dont les valeurs correspondent aux leurs, proposent des opportunités d’évolution professionnelle et valorisent leur potentiel.

Quand le mode de travail ne répond pas à leurs attentes, cela se traduit par un fort désengagement : toujours selon Gallup, en 2023, seulement 7% des salariés français sont engagés au travail. Il est néanmoins intéressant d’y voir une progression de 1 point par rapport à l’année dernière, signe que les entreprises agissent.

S’ajoutent cependant à cela d’importantes difficultés de recrutement : d’après une étude de Pôle Emploi en 2023, 85% des employeurs sont concernés. Parmi eux, 37% admettent que les conditions de travail ne sont pas favorables, et 23% pensent qu’elles font face à un déficit d’image.

Tout cela incite les entreprises à repenser leurs politiques de recrutement et de promotion. Selon un rapport Deloitte en 2022 intitulé “Turbulences dans la relation employeur-travailleurs”, les dirigeants ont d’ailleurs compris à 68% que, pour engager, répondre aux besoins individuels était une stratégie incontournable.

À cet égard, les congés illimités et les pratiques de travail flexibles sont perçus comme des avantages attractifs qui peuvent jouer un rôle déterminant dans la décision des jeunes professionnels de rejoindre une entreprise et d’y rester fidèles.

Les conséquences de ces nouveaux modes de travail

Impact sur la productivité

L’introduction des congés illimités et des « tracances » dans le milieu professionnel peut engendrer des résultats contrastés en ce qui concerne la productivité.

D’un côté, l’autonomie et la flexibilité offertes par ces pratiques stimulent chez certains la créativité et le bien-être, ce qui peut se traduire par une augmentation de la productivité. Des collaborateurs trouvent ainsi qu’ils sont plus efficaces lorsqu’ils sont autorisés à gérer leur emploi du temps selon leurs préférences.

S’agissant des vacances illimitées, les salariés concernés ne prennent souvent que “2 à 5 jours de congés en plus que la moyenne” selon le psychologue du travail Jean-Christophe Villette cité par Ouest France.

Effets sur la santé mentale

D’un côté, ces dispositifs donnent aux salariés la possibilité de réduire le stress en leur permettant de prendre du temps pour se ressourcer. D’un autre côté, si elles sont mal gérées, ces pratiques génèrent un surmenage, un sentiment de pression constante, jusqu’au burn-out.

Équité et inégalités

Les congés illimités et les « tracances » risquent aussi de creuser les inégalités entre les collaborateurs. Par exemple, certains salariés à des postes avec des obligations horaires strictes ou qui sont en contact direct avec le public – qui n’ont déjà pas accès au télétravail – peuvent se sentir exclus de ces avantages. Il est donc fondamental pour les entreprises de mettre en place des politiques qui garantissent un accès équitable à ces nouvelles pratiques, quel que soit le poste.

Et le droit du travail dans tout cela ?

La mise en œuvre de congés illimités ne doit pas faire l’économie du respect des lois sur les congés payés, le temps de travail et les autres réglementations comme la déconnexion.

Rappelons que l’employeur a l’obligation de prendre les mesures adaptées pour que les salariés bénéficient d’un droit de repos. Il n’a pas le droit d’encourager et encore moins d’obliger ses salariés à travailler pendant leurs congés.

Pourquoi ces dispositifs sont-ils à double tranchant ?

Une différenciation de traitement entre les “cols blancs” et les “cols bleus”

Ces nouvelles tendances et les attentes qui les accompagnent émergent surtout des travailleurs « cols blancs » qui ont avant tout besoin d’un poste informatique, mettant parfois à l’écart les travailleurs « cols bleus » à la production, la maintenance ou au contact des clients par exemple. Au sein d’entreprises regroupant ces deux types de travailleurs, des inégalités de traitement peuvent engendrer des sentiments de jalousie et de frustration. Cette division peut créer des tensions au sein de l’entreprise et remettre en question l’équité des politiques de ressources humaines.

Par conséquent, il est fondamental de prendre en compte ces disparités et de trouver des solutions flexibles adaptées à chaque typologie de salarié. Et cela, pour garantir que de nouvelles pratiques bénéficient à tous, quel que soit leur domaine d’activité, afin de promouvoir une culture du travail plus inclusive et égalitaire.

Congés illimités et culpabilité

Les congés illimités et les tracances ont l’air, a priori, d’être une aubaine pour les collaborateurs en quête d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. C’est pourtant loin d’être acquis.

L’un des principaux problèmes des congés illimités réside dans la culpabilité qu’ils peuvent engendrer. Ainsi, les salariés qui ont la possibilité de prendre des congés sans limite peuvent ressentir une certaine pression, de peur d’en abuser, de paraître paresseux ou de laisser tomber leurs collègues.

Cette culpabilité peut être encore plus prononcée si la culture de l’entreprise n’encourage pas ouvertement l’utilisation de ces congés. Il peut donc en résulter un paradoxe où les salariés ont la liberté de prendre des congés, mais ne le font pas par crainte de paraître irresponsables ou détachés de leurs missions.

De plus, les tracances, bien que visant la flexibilité, peuvent mener à une surcharge de travail. Les salariés qui travaillent à tout moment, n’importe où, risquent surtout de ne jamais vraiment déconnecter. Cette constante disponibilité nuit à leur bien-être, entraînant avec elle un stress accru, des difficultés à établir des limites claires entre le travail et la vie personnelle, et finalement, des problèmes de santé.

Mais utiles en certaines circonstances

Cependant, les congés illimités et les tracances ne sont pas nécessairement de mauvaises idées. Leur succès dépend en grande partie de la manière dont ils sont mis en œuvre et intégrés dans la culture de l’entreprise. Il est notamment nécessaire que le cadre soit clair et bien défini et que les collaborateurs disposent des outils et ressources pour travailler efficacement à distance.

Les entreprises qui encouragent leurs salariés à prendre des congés quand ils en éprouvent le besoin – après une grosse charge de travail, pour avoir plus de temps pour s’occuper d’un proche – et à pratiquer les tracances peuvent en faire des outils intéressants pour améliorer le bien-être au travail.

Ainsi, l’aménagement du temps de travail est pertinent en particulier pour les familles monoparentales et les aidants.

Rappelons que 11 millions de Français sont aidants et, parmi eux, 23% des salariés apportent de l’aide à un proche au moins 1 fois par semaine selon une étude AXA. Parmi eux, 79% affirment que le télétravail facilite la gestion de leur emploi du temps. Parmi les mesures perçues comme les plus essentielles par les salariés aidants en entreprise, avoir des “horaires de travail plus flexibles” arrive en 1ère position pour les répondants (43%).
Quant aux parents célibataires, ils concernent 1 famille sur 4 d’après les données de l’INSEE, et 84% sont des femmes selon une proposition de loi au Sénat en 2021. Comme le préconise l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail, parmi les leviers qui permettent d’accompagner la monoparentalité : une organisation du travail et des services qui facilitent la vie quotidienne, notamment à travers des horaires aménagés et le télétravail.

Une question se pose aujourd’hui : ces pratiques pourraient-elles devenir la norme à mesure que les entreprises cherchent à attirer et à fidéliser les salariés, notamment les nouvelles générations ?

Ou, au contraire, les entreprises pourraient-elles revenir à des modèles de travail plus traditionnels à la suite de conséquences négatives sur la santé des salariés et la productivité ?

Tout changement d’organisation nécessite dans tous les cas la recherche d’un meilleur équilibre pour la santé et le bien-être des salariés. En cela, VerbaTeam vous accompagne à travers des solutions personnalisées.

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Sobriété énergétique : quels impacts sur les conditions de travail ?

Appliquer les principes de la sobriété énergétique en entreprise a un impact sur les conditions de travail car ils impliquent des changements dans la manière dont les locaux sont ventilés, climatisés, chauffés ou encore éclairés. À l’occasion de chaque changement important sur les conditions de travail, les entreprises doivent évaluer les risques sur celles-ci afin de ne pas en créer de nouveaux. En effet, la sobriété énergétique ne doit pas se faire au détriment des salariés. Voici quelques pistes et recommandations préconisées par l’INRS.

Une démarche collective

La réévaluation des risques doit faire l’objet d’un travail collectif associant l’employeur, les représentants du personnel et la médecine du travail. Les nouveaux risques induits par la sobriété énergétique doivent ensuite être inscrits dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) ainsi que les actions prévues pour adapter le plan de prévention en conséquence. Pour cela, l’entreprise doit faire un état des lieux des éléments qui vont être concernés par son plan de sobriété énergétique en lien avec leurs objectifs (maîtrise des coûts, baisse de leur empreinte carbone…), puis identifier les risques associés à une telle démarche et les solutions à mettre en place pour les éviter. Bien souvent, ce sont l’éclairage, la ventilation, le confort thermique et la mobilité qui sont au centre de l’attention d’une approche de sobriété énergétique par les entreprises et qui concernent le plus la prévention santé des salariés.

Luminosité, ventilation, confort thermique : des solutions moins énergivores et qualitatives

Diminuer la consommation d’énergie est un moyen pour les entreprises de réduire leurs coûts dans un contexte de hausse des prix de l’énergie. Cependant, les économies d’énergie réalisées sur l’électricité ne doivent pas engendrer de la fatigue visuelle ou des accidents du travail notamment pour des personnes qui travaillent dans des ateliers de fabrication. L’éclairage doit être adapté en fonction des activités qui sont réalisées dans chaque espace de travail. Il existe des techniques qui permettent de consommer moins d’énergie tout en apportant un éclairage suffisant en fonction des tâches réalisées comme les luminaires à led, des détecteurs de présence qui permettent d’éteindre les lumières automatiquement dès que les personnes quittent une pièce ainsi que des capteurs de luminosité afin de réguler la puissance des leds en fonction du niveau d’éclairage naturel.

Il en va de même pour le confort thermique et la ventilation des lieux de travail qui sont indispensables quelle que soit la nature de l’activité de l’entreprise afin d’assainir et de renouveler l’air des locaux. Il existe également des solutions permettant de garder un niveau satisfaisant de ventilation et d’ambiance thermique tout en économisant de l’énergie sur le long terme. Si les investissements et les méthodes varient en fonction des activités des entreprises, voici quelques pistes de recommandations :

Ne faire fonctionner le chauffage que lorsque la température des locaux descend en dessous de 19°C
Et la climatisation quand la température dépasse 26°C
Mieux isoler les bâtiments
Installer des pompes à chaleur avec une performance énergétique élevée
Recycler l’énergie thermique dans les systèmes de chauffage
…

S’il est indispensable d’évaluer les risques induits par la sobriété énergétique sur les conditions de travail, cette approche est également une source d’opportunités pour améliorer la santé des salariés.

Sobriété énergétique : une aubaine pour la santé des salariés ?

Le principe de sobriété peut également s’appliquer à tous les domaines de l’entreprise et être un levier de bien-être et de prévention santé. En effet, la sobriété énergétique est un moyen de lutter contre la sédentarité et de favoriser une meilleure hygiène de vie.

Favoriser l’activité physique lors des trajets domicile – travail : des bénéfices pour la santé physique et mentale des salariés

Lutter contre la sédentarité

Le trajet domicile-travail occupe souvent une part importante dans les émissions de gaz à effet de serre des entreprises, même s’il s’agit d’émissions indirectes. En effet, en France, 74% des trajets domicile-travail se font en voiture, et 52% pour des trajets de moins de 2 kilomètres selon l’INSEE. Le trajet domicile-travail représente 4% des émissions de gaz à effet de serre sur le plan national. Afin de réduire leur empreinte carbone, les entreprises peuvent encourager leurs collaborateurs à emprunter des moyens de transport plus vertueux. C’est le cas notamment avec le forfait mobilités durables qui permet de soutenir financièrement les déplacements plus écologiques utilisés pour se rendre sur le lieu de travail. Cette aide peut aller jusqu’à 800 euros par an et par salarié. Ce forfait concerne un panel assez large de transports comme le vélo, le covoiturage, l’autopartage, les transports en commun…

En encourageant leurs salariés à emprunter le vélo ou les transports en commun pour se rendre sur leurs lieux de travail, les entreprises peuvent à la fois décarboner une partie de leur activité mais aussi lutter contre la sédentarité de plus en plus préoccupante chez les collaborateurs. Selon une étude de l’ANSES sur le manque d’activité physique et la sédentarité, 95% de la population risque de voir sa santé se détériorer à cause du manque d’activité physique ou un temps trop long passé assis. La sédentarité est une source de facteurs de risques de maladies cardio-vasculaires et de cancers. Afin d’y remédier, l’ANSES préconise notamment de “pratiquer 30 minutes, 5 fois par semaine, une activité cardio-respiratoire comme monter les escaliers ou faire du vélo, courir, marcher à bonne allure.” Ainsi, se rendre au travail en vélo ou en transport en commun est un excellent moyen de pratiquer une activité physique régulière et d’éviter ainsi les complications dues à la sédentarité. Selon l’OMS, les bienfaits de la marche ou du vélo sur la santé sont importants :

Marcher pendant 30 minutes ou faire du vélo pendant 20 minutes tous les jours réduit le risque de mortalité d’au moins 10% ;
Les déplacements à pied ou à vélo diminuent d’environ 10% le risque de maladie cardiovasculaire et de 30% du risque de diabète de type 2 ;
La mortalité liée au cancer est inférieure de 30% chez les personnes se rendant sur leur lieu de travail à vélo.

Lutter contre l’éco-anxiété

C’est également un levier pour rendre les salariés acteurs d’une entreprise plus durable et les aider ainsi à lutter contre l’éco-anxiété. Ce mal-être en pleine expansion est une conséquence des craintes liées au dérèglement climatique sur la santé mentale des individus. Selon une étude publiée par l’Observatoire de l’éco-anxiété en partenariat avec le collectif On est Prêt, près de 25% des personnes interrogées seraient inquiètes de la crise écologique, 5% étant même très fortement éco-anxieuses. La meilleure façon de lutter contre l’éco-anxiété est de faire passer les salariés à l’action. En facilitant l’utilisation de moyens plus doux pour se rendre au travail, les entreprises aident les salariés à réduire leur empreinte carbone et à agir au quotidien. Il s’agit également d’un excellent moyen de redonner de la motivation et de l’engagement aux salariés. En effet, 2,3 millions de salariés se sentent désengagés de leur entreprise pour des raisons environnementales et sociales selon une étude d’Imagreen réalisée en partenariat avec Kantar.

Améliorer le régime alimentaire des collaborateurs

L’entreprise peut appliquer ce principe de sobriété jusque dans l’assiette des salariés afin de promouvoir un régime plus sain. Proposer des menus équilibrés, privilégiant des produits issus de l’agriculture biologique et locale sont moins gourmands en énergie mais aussi bénéfiques pour la santé des salariés. En effet, consommer des produits biologiques permet d’être moins exposés aux pesticides. Ces derniers contiendraient environ 75% de pesticides en moins comparativement aux aliments issus de l’agriculture conventionnelle selon une étude du British Journal Of Nutrition. Les pesticides sont susceptibles de provoquer des cancers comme les leucémies, des tumeurs au cerveau, des cancers du poumon et les mélanomes. Une alimentation biologique permet au contraire de diminuer de 25% le risque de cancer chez les consommateurs « réguliers » d’aliments bio, par rapport aux personnes qui en consomment moins souvent selon l’INSERM.

Les entreprises peuvent proposer plus de plats issus de l’agriculture biologique dans leur propre service de restauration collective lorsqu’elles en possèdent un ou avoir des partenariats avec des traiteurs/restaurateurs/services de livraison de plats au bureau qui sont dans cette philosophie.

La sobriété énergétique n’est pas uniquement une contrainte pour les entreprises et les salariés. Il s’agit également d’un levier pour écrire un nouveau récit qui allie à la fois les aspects réglementaires et les bénéfices pour chacun. À l’heure où les entreprises ont du mal à recruter et à fidéliser leurs salariés, la sobriété énergétique est un moyen de participer à une démarche collective pour défendre le bien commun, de redonner du sens au travail, d’engager les équipes dans des actions plus vertueuses et d’améliorer le bien-être et la santé des salariés.

Vous avez envie de faire de la sobriété énergétique un atout pour la santé de vos salariés ? Vous avez envie d’identifier les risques et les opportunités que cette approche implique ? Nos conseillers sont à votre écoute !

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Les horaires atypiques : quels sont-ils ?

Les horaires de travail atypiques, aussi appelés horaires décalés, comprennent un large éventail d’horaires en dehors des heures de travail standard, allant de 7 heures à 20 heures en semaine. Il peut s’agir d’heures en dehors de cette plage, mais aussi d’amplitudes qui hachent le temps de travail, par exemple :

Le travail de nuit
Le travail posté, les rotations d’équipes en 3×8, 2×12
Les horaires irréguliers, avec des coupures de plusieurs heures entre chaque service, comme en restauration
Le travail le week-end et les jours fériés
Le travail d’astreinte ou sur appel

C’est ainsi que de nombreux secteurs, comme les services (nettoyage, call center…), la santé, les transports, la sécurité, et d’autres nécessitent des horaires de travail à des heures inhabituelles pour maintenir leurs opérations de service ou de production 24/7.

Les chiffres clés des horaires atypiques

En 2022, le rapport de la DARES sur le travail en horaires atypiques nous indique qu’il est assez stable depuis plusieurs années, et en légère baisse après la crise de la Covid. Dans le détail :

45% des salariés travaillent en moyenne au moins une fois en horaires atypiques sur une période de quatre semaines
Le travail le soir concerne 25% des salariés
Le travail le dimanche : 20% des salariés
Enfin, 10% des salariés travaillent la nuit

Quels sont les profils de salariés qui travaillent en horaires atypiques ?

Les employés peu qualifiés sont particulièrement concernés par le travail le week-end : 49% le samedi et 32% le dimanche
Les ouvriers sont plus souvent amenés à travailler de nuit, soit 15%, ainsi qu’en horaires habituels alternés
Les femmes salariées travaillent légèrement moins en horaires atypiques que les hommes : 44% contre 46%
Elles sont moins concernées par le travail le soir – 23% contre 28% – et la nuit – 6% contre 14% -, mais davantage concernées par le travail du week-end, soit 37% le samedi et 21% le dimanche, contre 34% et 19%

La pratique des horaires atypiques est particulièrement répandue dans trois secteurs d’activité :

Hébergement-restauration pour 65 % des salariés
Commerce pour 59 % des salariés
Transport-entreposage pour 56 % des salariés

Toutes ces données sur les horaires décalés montrent par conséquent qu’il ne s’agit pas d’une exception, mais d’un réel enjeu de société qui demande de porter une attention particulière à la santé de ces personnes.

Les risques pour la santé associés aux horaires atypiques

De nombreuses études ont montré que le fait de travailler avec des horaires atypiques a un impact significatif sur la santé des salariés. En 2016, l’ANSES a par exemple montré dans une étude sur le travail de nuit que celui-ci entraîne :

Des risques pour la sécurité au travail

Travailler en horaires atypiques a un impact sur la sécurité au travail. La fatigue liée aux horaires de travail irréguliers diminue la vigilance et la capacité de concentration des salariés, ce qui augmente le risque d’accident sur le lieu de travail. Des facteurs à mettre aussi en relation avec les conditions de travail et le management. Ainsi, les décalages horaires peuvent engendrer un fort sentiment d’individualité qui peut être incompatible avec l’esprit d’équipe, le travail collaboratif et la sécurité.

La perturbation du rythme circadien

Le rythme circadien est notre horloge biologique interne qui régule notre cycle veille-sommeil sur une période de 24 heures.

Le travail de nuit et les autres types d’horaires irréguliers perturbent ce rythme, ce qui entraîne des problèmes de sommeil, de fatigue et une désorientation temporelle. Le rapport de l’ANSES montre notamment que le lien entre travail de nuit et somnolence pendant la période d’éveil est avéré.

Des risques pour la santé mentale

Le travail en horaires atypiques est associé à un risque accru de problèmes de santé mentale. Cela peut se traduire par des comportements de perte de motivation, d’addiction, et des symptômes dépressifs qui peuvent aller jusqu’au suicide.

Pour l’ANSES, c’est tout le système cognitif qui est, de manière probable, perturbé par les horaires atypiques, a fortiori dans le travail de nuit. La raison n’est pas le travail de nuit à proprement parler, mais le manque de sommeil qui le précède, les salariés ayant plus de mal à le trouver.

L’isolement social et la difficulté à concilier le travail et la vie personnelle directement liés aux horaires décalés sont aussi des facteurs contribuant à ces problèmes. Plus précisément, cela peut conduire à :

Un surinvestissement dans le travail :

Ce qui se traduit par des réactions excessives face aux problèmes courants (problèmes relationnels, problèmes de fonctionnement…). Cela peut encore accentuer l’isolement du collaborateur par rapport à ses collègues et à ses proches.

Une désocialisation progressive :

Avec une exclusion des rassemblements sociaux classiques, à commencer par les soirées entre amis, en raison de l’indisponibilité fréquente.
L’incapacité à participer régulièrement à des activités en semaine, qu’elles soient de nature sportive ou culturelle.
L’indisponibilité fréquente pour des événements de dernière minute les week-ends et les jours fériés, comme les spectacles, les sorties ou les randonnées, ce qui entraîne un retrait progressif des groupes sociaux informels.

Cette désocialisation peut s’accompagner d’une désinhibition « post-travail ». Les horaires atypiques amenant à enchaîner de longues périodes sans sommeil, cela peut avoir des conséquences similaires à une intoxication alcoolique. Au-delà des risques directs, il existe également des risques sociaux indirects, comme les achats impulsifs et autres comportements de ce type.

Les risques de maladies cardio-vasculaires

Des études ont montré que les travailleurs en horaires atypiques sont plus susceptibles de développer des problèmes cardio-vasculaires : l’hypertension artérielle, les maladies cardiaques et les accidents vasculaires cérébraux. Pour l’ANSES, au regard des études précédentes, deux conclusions apparaissent :

Les conséquences du travail de nuit sur les maladies coronariennes, dont l’infarctus du myocarde, sont probables
Ses effets sur l’hypertension artérielle et sa relation avec l’accident vasculaire cérébral (AVC) sont possibles

En parallèle, la survenue d’un syndrome métabolique est quant à elle avérée. Ce syndrome est la somme de troubles au niveau de la pression artérielle, de la triglycéridémie, de la cholestérolémie et de la glycémie. Cela se traduit par une augmentation du tour de taille et des risques associés :

Maladies du cœur (infarctus, AVC)
Diabète
Maladies du foie ou du rein
Apnée du sommeil
Maladies gynécologiques

S’ajoutent aussi à cela la sédentarité, favorisée par l’isolement, et des troubles alimentaires, notamment liés au grignotage et à la junk food.

La survenue de cancers

En s’appuyant sur les diverses études épidémiologiques, le rapport de l’ANSES arrive à la conclusion d’un effet probable du travail de nuit sur le risque de cancer.

Plus récemment, en 2023, le Sénat a publié un rapport (“Santé des femmes au travail : des maux invisibles”) qui montre que le travail de nuit entraîne une hausse de 26% des cancers du sein. Pour les femmes qui travaillent plus de deux nuits par semaine pendant plus de dix ans, ce risque est de deux à trois fois plus élevé.

Un risque supplémentaire concerne en outre les femmes de ménage soumises à l’utilisation de produits d’entretien, lesquels ne comportent pas moins de 7 agents cancérogènes.

Le rapport souligne par ailleurs que nombre de ces femmes connaissent ou ont connu une carrière hachée qui ne leur permet pas de cumuler des droits au titre de la réparation des maladies professionnelles. S’ajoute à cela un parcours de prévention lui aussi en dents de scie.

Quelles sont les mesures de prévention pour protéger la santé des travailleurs ?

Face aux risques avérés pour la santé des horaires atypiques, il est essentiel que les entreprises mettent en place des mesures de prévention efficaces pour protéger leurs salariés. Voici quelques pistes, à la fois de sensibilisation et d’actions concrètes :

Évaluer les risques régulièrement : pour identifier les facteurs spécifiques liés aux horaires atypiques dans leur milieu de travail. Cela peut aider à concevoir des mesures de prévention ciblées.
Informer les salariés de manière précoce et régulière des risques spécifiques liés à leurs horaires.
Renforcer l’attention envers les salariés aux horaires atypiques, souvent négligés par un encadrement décalé, et assurer une présence physique régulière de l’encadrement pour offrir un soutien accru.
Aider les salariés à maintenir leur objectivité malgré des horaires inhabituels.
Favoriser les interactions entre collègues à horaires atypiques et à horaires classiques pour renforcer la cohésion et l’appréciation mutuelle.
Envisager une rotation des horaires : lorsque cela est possible, une rotation régulière des horaires de travail peut aider à ce que les mêmes salariés ne soient pas constamment affectés à des horaires de nuit ou à des quarts de travail difficiles. Il peut par exemple être utile de sonder ses équipes pour mieux organiser les plannings selon les habitudes de vie.
Prendre en compte la santé mentale avec la mise à disposition d’une cellule d’écoute et l’intervention de spécialistes pour sensibiliser en amont.
Faciliter le maintien d’une vie familiale et sociale de qualité pour les travailleurs à horaires atypiques avec des astuces spécifiques (prise en charge d’activités physiques ou culturelles, temps d’échanges, coaching…)
Proposer une formation sur le sommeil à ses salariés pour les aider à mieux en comprendre l’importance et à adopter de bonnes pratiques pour éviter le décalage supplémentaire et la dette de sommeil.
Faire un focus sur la prévention des maladies cardio-vasculaires et le cancer du sein chez les femmes. Avec, dans ce dernier cas, une sensibilisation sur le dépistage à réaliser tous les 2 ans à partir de 50 ans (sans facteur de risques).
Proposer des bilans de santé, en tant qu’avantage social, à travers une démarche adaptée à la typologie de salariés, de sorte à être accompagnés pour :
Mesurer et identifier les risques
Mettre en place des garde-fous sur le plan sanitaire et une prévention ciblée
Prévoir les examens nécessaires.

Le travail en horaires atypiques est une réalité incontournable pour de nombreuses entreprises. Mais cette organisation comporte des risques avérés et importants pour la santé des salariés, d’où la nécessité de reconnaître ces risques et d’élaborer des plans sur le long terme pour les diminuer.

Les experts VerbaTeam sont à vos côtés pour vous accompagner sur ce sujet.

Éco-anxiété : un phénomène qui progresse

L’éco-anxiété progresse au sein de la population au fur et à mesure des bouleversements visibles mais aussi de la publication des études à ce sujet comme les rapports du GIEC. Plusieurs études montrent l’évolution de ce mal-être parmi la société comme celle réalisée par The Lancet Planetary Health en 2021. Elle montre que 58% des jeunes Français souffrent d’éco-anxiété. Si les jeunes sont particulièrement concernés, ce mal-être peut toucher tout le monde. Selon une autre étude publiée par l’Observatoire de l’éco-anxiété en partenariat avec le collectif On est Prêt, près de 25% des personnes interrogées seraient inquiètes de la crise écologique, 5% étant même très fortement éco-anxieuses. Toujours selon l’Observatoire de l’éco-anxiété, il y aurait 2,5 millions de Français souffrant d’éco-anxiété dont l’état pourrait nécessiter une prise en charge par un psychothérapeute. L’ampleur des personnes concernées, qui a toutes les chances d’augmenter dans les années à venir, en fait donc un enjeu incontournable de santé publique.

Éco-anxiété : mal-être ou pathologie ?

L’éco-anxiété est définie comme un mal être ou, selon une définition relatée par l’Observatoire de l’Éco-anxiété, comme “un état psychologique de détresse mentale et émotionnelle qu’un individu peut ressentir en réponse à la menace du changement climatique et aux problèmes environnementaux mondiaux”. Il s’agit donc d’une réaction due à la prise de conscience des enjeux de la crise écologique. Si cette inquiétude est nécessaire pour passer à l’action face au danger, elle peut également entraîner des troubles de plus grande ampleur atteignant la santé mentale des personnes concernées. Les personnes peuvent ainsi se retrouver dans un état de sidération et d’inhibition avec des symptômes dépressifs. On peut même parler dans ce cas de stress pré-traumatique car ce comportement est la conséquence de la peur des perspectives alarmistes à venir. Les personnes qui ont déjà des troubles anxieux sont plus sujettes à devenir éco-anxieuses mais tout le monde peut être concerné.

Pourquoi et comment l’entreprise peut-elle agir ?

L’entreprise a un rôle à jouer face au nombre croissant de personnes touchées et de l’impact de l’éco-anxiété sur le bien-être des équipes. En effet, l’inaction de l’entreprise face aux enjeux climatiques peut être un motif de mal-être, de désengagement et de démission des salariés. Selon une étude réalisée par Imagreen en partenariat avec Kantar en 2022, 75% des salariés qui se sentent désengagés de leur entreprise ressentent ce décalage entre convictions personnelles sur le plan social et environnemental et leur vie au travail. 2,3 millions de salariés se sentent désengagés pour des raisons environnementales et sociales. Si les entreprises doivent en priorité s’engager dans la transition écologique pour limiter les effets du dérèglement climatique, cet engagement aura des répercussions positives sur les salariés : baisse de l’éco-anxiété, fidélisation et motivation des équipes….

Par ailleurs, le dérèglement climatique affecte la santé des salariés et l’organisation de l’entreprise. Les personnes qui travaillent en extérieur ou dans des locaux mal isolés ou non climatisés sont particulièrement exposées à la chaleur. La dégradation des conditions de travail sous l’effet de la hausse des températures peut également augmenter les risques d’accident du travail. Selon l’INRS, la chaleur peut constituer un risque pour les salariés. Elle peut entraîner de la fatigue, des sueurs abondantes, des nausées, des maux de tête, des vertiges et des crampes. Ces symptômes peuvent avoir des conséquences plus graves comme la déshydratation ou les coups de chaleur. Les effets de la chaleur augmentent les risques d’accidents du travail car la fatigue entraîne une baisse de la vigilance et une hausse du temps de réaction.

Quelles sont les actions à mettre en place ?

Tout d’abord les entreprises peuvent venir en aide aux éco-anxieux en mettant en place une assistance psychologique ou encore des groupes de parole sur le sujet.

Ensuite, l’action est le premier traitement face à l’éco-anxiété ! Des actions concrètes et constructives permettent aux salariés d’avoir la sensation de reprendre le contrôle. Ils deviennent acteurs et contribuent à limiter les effets du dérèglement climatique. 44% des personnes interrogées dans l’étude d’Imagreen et Kantar souhaitent des formations et des sensibilisations aux enjeux climatiques et aux bonnes pratiques environnementales. Face à cette demande, il est temps d’agir en entreprise ! Il existe plusieurs moyens pour cela :

Favoriser la mobilité douce notamment sur les trajets domicile-travail en facilitant le covoiturage, la location de vélo électrique et en développant le télétravail lorsque cela est possible. Réduire les voyages professionnels en avion ;
Encourager les gestes écologiques dans l’entreprise et la sobriété énergétique : ne pas dépasser la limite de 26°C pour la climatisation et de ne pas aller au-dessus de 19°C pour le chauffage, mettre en place un tri sélectif, éteindre les lumières dès qu’une pièce n’est plus utilisée, équiper l’entreprise d’ampoules basses consommation, avoir une charte fournisseur pour les achats basée sur des critères environnementaux et humains ;
Faire participer les salariés à un projet concret en partenariat avec des associations et libérer du temps sur l’année pour leur permettre de s’investir ;
Participer à des projets comme la fresque du climat.

Afin de mettre en place un plan d’actions efficace et adapté aux besoins des collaborateurs, l’entreprise peut nommer une personne chargée de la transition écologique ou monter un groupe de salariés engagés sur ces sujets et porteurs de projets. Ils peuvent être force de proposition et/ou s’assurer de la conduite d’un projet. L’élaboration de critères de mesure permettra dans un second temps de mesurer l’efficacité de ces actions et de les adapter.

Par ailleurs, la plupart des entreprises et des collectivités territoriales sont tenues de publier le bilan de leur émission de gaz à effet de serre tous les 4 ans (GES). La mesure des GES est une manière d’accélérer la prise de conscience et d’inciter les entreprises à prendre des mesures pour les réduire. C’est un excellent moyen de passer à l’action, d’impliquer les salariés dans cette réflexion globale et d’en faire des acteurs d’un véritable changement de paradigme vers des stratégies business plus vertueuses.

Plus globalement, l’entreprise doit remettre l’humain et l’environnement au cœur de sa stratégie, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, et renforcer ainsi sa politique RSE. Aujourd’hui, la RSE est encore trop souvent positionnée comme un sujet réglementaire lié aux fonctions supports. Elle doit désormais être un élément incontournable de la stratégie de l’entreprise afin que celle-ci puisse s’engager pleinement dans la transition écologique.

Vous avez envie de mieux prendre en compte et accompagner l’éco-anxiété dans votre entreprise ? Les experts VerbaTeam vous conseillent sur les meilleures solutions à mettre en œuvre.

Quels sont les signes d’un management toxique ?

Le management toxique peut prendre plusieurs formes. Cependant, nous pouvons discerner des caractéristiques communes, comme par exemple :

1. Des objectifs inatteignables ;

2. Une absence de reconnaissance ;

3. Des critiques négatives constantes et non-constructives ;

4. Un comportement agressif ;

5. Des équipes en surcharge de travail ;

6. Le non-respect du droit à la déconnexion ;

7. Des humiliations répétitives auprès des équipes ;

8. Un état d’hyper contrôle permanent ;

9. Une incapacité à être satisfait ;

Pourquoi un manager peut-il devenir toxique ?

Le manager toxique qui agit par méchanceté pure est un profil plutôt rare. Il l’est plus souvent par maladresse ou parce que l’environnement hiérarchique de l’entreprise est lui-même toxique. Dans le premier cas, le manager n’a pas conscience de l’impact de son comportement sur les équipes. Dans le deuxième cas, le manager ne fait alors que reporter sur ses équipes ce que lui-même subit. Cette maladresse prend racine dans l’isolement dans lequel les managers travaillent souvent et l’absence de formation à ce métier. Le manager se retrouve donc seul à prendre des décisions difficiles sans pouvoir consulter ses pairs ou prendre conseil auprès d’un mentor. Peu soutenu dans sa pratique, il a tendance à apprendre son métier sur le tas ou à imiter des comportements qu’il a pu observer.

Malheureusement, ces comportements agressifs ont un impact sur la santé mentale et physique des salariés qui les subissent.

Un impact sur le bien-être et la santé des collaborateurs

Le management toxique entraîne une spirale néfaste sur la santé des salariés. Face à un manager toxique, les collaborateurs peuvent vouloir en faire toujours plus pour le satisfaire et être en souffrance. Cet engrenage engendre du stress, la perte de confiance et d’estime de soi et finit par épuiser les équipes. Les salariés confrontés à ce type de violence en interne peuvent souffrir d’insomnie, de fatigue, de troubles de la concentration qui sont des symptômes liés aux risques psychosociaux. Selon l’INRS, 30% des actifs signalent avoir subi un comportement hostile au travail au cours des 12 derniers mois. Le manager toxique favorise les risques psychosociaux, la hausse de l’absentéisme mais aussi du turn over. Les équipes sont moins performantes et efficaces car elles n’évoluent pas dans un environnement sain. Sortir de cette relation est très difficile et les équipes ont besoin d’aide.

Des équipes désarmées pour agir

En effet, il est difficile pour les équipes de s’adresser directement au manager concerné pour évoquer les problématiques de management car il s’agit de leur supérieur hiérarchique et celui-ci peut par ailleurs ne pas reconnaître ses torts. Enfin, face à un management toxique, les collaborateurs peuvent réagir de façon différente. La perte de confiance et d’estime provoquée par l’insatisfaction permanente du manager toxique peut faire penser aux salariés qu’ils sont incompétents et donc responsables du comportement de celui-ci.

C’est donc à l’entreprise de faire face à ses responsabilités afin de mettre fin à ce type de situation et ceci de plusieurs façons.

Comment l’entreprise peut-elle agir pour éviter ou faire face à un manager toxique ?

Des obligations légales pour protéger les salariés

Tout d’abord, rappelons que le code du travail stipule que l’employeur a l’obligation légale de veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit prendre toutes les mesures pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Les actions de prévention des entreprises peuvent concerner différents points dont les risques psychosociaux comme la surcharge de travail, les agressions et les violences internes et/ou externes. L’employeur a l’obligation d’évaluer ces risques, de mettre en place des actions d’information et de formation. L’employeur doit regrouper l’ensemble de ces informations dans un document unique et obligatoire appelé DUERP (Document Unique d’Évaluations des Risques). En cas de non-respect de ces obligations, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.

Le management toxique peut conduire à des situations de harcèlement. Celui-ci est un délit qui est puni par la loi. Les salariés victimes de harcèlement moral peuvent bénéficier de la protection de la loi, quel que soit leur poste ou leur niveau d’ancienneté dans l’entreprise. Le harcèlement est défini par l’article L1152-1 du code du travail comme : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Focus sur le harcèlement au travail

L’employeur est dans l’obligation de réagir immédiatement en cas de signalement d’harcèlement sinon il sera soumis à des sanctions sévères pour manquement à la sécurité du salarié. En effet, l’employeur est tenu comme responsable s’il n’a pas pris les mesures de prévention adaptées au harcèlement au travail. En cas d’action en justice, l’employeur doit apporter la preuve d’avoir mis en œuvre les actions préventives nécessaires à ce sujet. Celui-ci doit donc prendre toutes dispositions nécessaires pour prévenir les situations de harcèlement comme mettre à jour l’affichage réglementaire, mettre en place des procédures en interne en cas de plaintes, diffuser des campagnes de sensibilisation et organiser des sessions de formation sur le sujet, etc… Toutes ces actions doivent être diffusées régulièrement et s’inscrire dans la durée.

Pour prévenir les risques psychosociaux liés au management toxique, une démarche de prévention centrée sur le travail et son organisation est fondamentale. Un dispositif plus complet est donc nécessaire afin de lutter contre ce type de comportement.

Des dispositifs pour faire face aux situations urgentes

L’entreprise doit mettre en place des relais en interne afin que les salariés puissent demander de l’aide ou rapporter une situation difficile. Pour cela, elle peut désigner et former des personnes qui seront des référents dans l’entreprise sur les problématiques de harcèlement ou de risques psychosociaux dont le management toxique fait partie. La médecine du travail peut également être sollicitée sur ce point pour aider les entreprises à bâtir un dispositif efficace et adapté. Enfin, une cellule d’écoute psychologique peut être mise en place pour aider les salariés victimes de tels agissements. Le manager quant à lui peut faire l’objet d’un rappel à l’ordre à l’occasion d’un ou plusieurs entretiens en fonction de la gravité de la situation.

Il s’agit d’un premier niveau d’action pour réagir en cas de crise. L’entreprise doit également s’interroger sur ses pratiques managériales et agir très en amont si elle veut éviter ce type de désagrément.

Agir en amont en repensant les pratiques managériales

En effet, la meilleure façon d’agir est de prévenir ce genre de comportement en amont qui nécessite parfois de repenser le management au sein de l’entreprise.

Développer une véritable culture managériale

Les dirigeants doivent au préalable se pencher sur la culture managériale qu’ils souhaitent développer au sein de leur entreprise. Elle doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise pour remettre l’humain au cœur de celle-ci. Il s’agit d’un élément central de son organisation. La culture managériale doit être en accord avec les valeurs, la raison d’être et le mode de leadership impulsé par la direction. Elle fixe un cadre, des critères, des rituels et donne des limites à la pratique managériale. Les dirigeants doivent prendre le temps d’avoir une véritable réflexion de fond à ce sujet tant elle est cruciale. Une fois que celle-ci est définie, l’entreprise est en mesure d’élaborer un référentiel pour aider les managers dans leur pratique quotidienne. Afin que l’ensemble des managers s’imprègnent de la culture managériale de l’entreprise, la formation et le coaching sont deux éléments fondamentaux.

Repenser l’accès à la fonction managériale

Ensuite, c’est tout le parcours du manager dans l’entreprise qui doit souvent être repensé, depuis l’identification des managers potentiels, et basé sur des critères précis. Tout d’abord, il est temps de dépasser la vision du manager comme étant la seule voie pour faire carrière en entreprise. Le management est un métier qui requiert des compétences particulières et de la motivation réelle à le faire pour ce qu’il est et non pas pour ce qu’il représente. Il s’apprend via des formations spécifiques. Il requiert des compétences qui évoluent vers plus de dialogue, d’empathie, d’écoute et de bienveillance envers les équipes. Ces soft skills sont donc nécessaires pour réaliser cette mission au quotidien. Des séances de formation et de coaching peuvent aider les managers à les développer.

Intégrer une nouvelle vision du leadership

Le rapport entre les managers et les équipes tend à devenir plus horizontal. Le manager doit être plus proche de ses équipes, les soutenir tout en leur laissant plus de responsabilités. On parle désormais de « manager coach » car il a pour mission à la fois de remplir des objectifs mais aussi de faire évoluer et développer ses collaborateurs. Afin d’incarner ce nouveau mode de leadership, là encore des formations et des coachings s’avèrent nécessaires pour accompagner les managers dans la durée.

Former les managers en continu

La pierre angulaire de la réussite de la fonction managériale de l’entreprise est la formation des managers dans la durée. Comme nous l’avons vu plus haut, cela est indispensable pour les aider à intégrer la culture managériale de l’entreprise et à s’approprier les nouvelles formes de leadership. En mettant en place un programme de formation spécifique, les managers seront équipés pour mieux appréhender leurs équipes, favoriser leur cohésion, développer leur rôle de leader, savoir communiquer auprès des collaborateurs et les engager. Ils seront mieux préparés pour répondre à leurs nombreux défis.

Rompre l’isolement du manager

Afin que les managers se sentent moins isolés dans leur pratique, les entreprises peuvent mettre en place des groupes de parole entre pairs pour partager leur expérience. Un programme de mentoring peut également être utile pour les soutenir dans leur pratique.

Mener des enquêtes en interne auprès des collaborateurs

Si le travail sur le manager est nécessaire, il ne faut pas oublier la parole des salariés. Afin de prendre le pouls de l’ambiance en interne et de la satisfaction des équipes, il est recommandé de réaliser régulièrement des enquêtes internes. Ceci est indispensable avant d’agir et également pour mesurer les effets de vos actions dans le temps vers un management plus vertueux.

Les équipes de VerbaTeam peuvent vous accompagner à construire vos plans de prévention pour favoriser un environnement managérial compatible avec le bien-être et la santé des salariés.

Un engouement naissant

Les initiatives pour travailler 4 jours par semaine se multiplient partout en Europe, notamment en Espagne, au Royaume-Uni, en Belgique et en Italie. Impulsées par l’État ou directement par les entreprises, les raisons de cet enthousiasme sont multiples. La mise en place de la semaine de 4 jours permet aux entreprises d’offrir encore plus de flexibilité dans l’organisation du travail et d’améliorer ainsi l’attractivité auprès des candidats et de fidéliser les collaborateurs en interne.

En France, quelques entreprises se sont emparées du sujet. Elles représentent aujourd’hui 5% du marché tous secteurs confondus selon l’étude People at Work 2022 d’ADP. Pourtant les salariés comme les DRH semblent être prêts à tenter l’expérience. C’est ce que constate une étude réalisée par Robert Half en avril 2023 sur ce que veulent les salariés : 47% des salariés seraient favorables à sa mise en place à la condition de maintenir les mêmes horaires de travail pour le même salaire. Dans une autre étude réalisée sur le travail hybride, le cabinet Robert Half montre que près de 35% des employeurs envisagent de mettre en place la semaine de 4 jours dans les 12 prochains mois. D’après l’Observatoire des rythmes de travail : 54% des DRH se disent prêts à passer à la semaine de 4 jours.

Les résultats de l’expérience en Angleterre : des bénéfices indéniables sur la santé des salariés

Un dispositif visant à tester la semaine de quatre jours a été lancé entre juin et décembre 2022 en Angleterre. Le bilan publié en février 2023 : “The results are in: the UK’s four-day week pilot” donne un aperçu positif de cette expérience qui a réuni plus de 70 entreprises. 3 300 salariés ont ainsi travaillé un jour de moins par semaine tout en conservant le même salaire. 86% des entreprises participantes ont déclaré qu’elles envisageraient « probablement » ou « extrêmement probablement » de conserver la semaine de quatre jours à l’issue de la période d’essai.

Un impact positif sur le bien-être et la santé des salariés

Parmi les avantages les plus importants, le bien-être des salariés figure en tête de liste. Le bilan montre que 39% des employés étaient moins stressés. De même, les niveaux d’anxiété, de fatigue et de troubles du sommeil ont diminué, tandis que la santé mentale et physique s’est améliorée. L’équilibre entre vie professionnelle et personnelle s’est également amélioré au cours de cette période. Les employés ont en effet constaté qu’il était plus facile de concilier leur travail avec leurs engagements familiaux et sociaux.

L’épuisement professionnel a également diminué. 71% des employés ont signalé être moins fatigués qu’au début de l’expérience contre seulement 22% qui ont enregistré un score d’épuisement plus élevé. La semaine de 4 jours permet aux personnes exerçant des métiers plus physiques de mieux récupérer.

La santé mentale des salariés a montré des signes d’amélioration. 54% des employés ont signalé ressentir moins d’émotions négatives. L’insomnie a diminué de manière significative. En effet, 40% des participants ont une meilleure qualité de sommeil par rapport au début de l’expérience, tandis que 45% n’ont vu aucun changement et seulement 15% d’entre eux pensent que leur sommeil s’est dégradé.

37% des employés ont indiqué être en meilleure santé physique.

Des entreprises plus attractives

Par ailleurs, les bénéfices vont au-delà de la santé. L’entreprise est plus attractive notamment auprès des publics qui recherchent de la flexibilité comme c’est souvent le cas avec les parents de jeunes enfants par exemple. Les salariés ont déclaré être également plus satisfaits de leur emploi avec 48% de collaborateurs plus satisfaits qu’au début du test. Enfin, travailler sur 4 jours permet également d’offrir de la flexibilité à des métiers qui ne peuvent pas pratiquer le télétravail et rééquilibre ainsi la demande de souplesse parmi l’ensemble des collaborateurs.

L’entreprise peut également valoriser la semaine de 4 jours sous l’angle des effets positifs sur l’environnement. En effet, lorsque les entreprises passant à la semaine de 4 jours décident d’imposer un jour unique de fermeture à tous les salariés, les répercussions sont également positives pour l’environnement. En cette période de sobriété énergétique, adopter la semaine de 4 jours, dans ces conditions, est un levier pour faire baisser la consommation d’énergie et les émissions de gaz à effet de serre. Cette démarche vient ainsi renforcer vos engagements pour lutter contre le réchauffement climatique ainsi que votre marque employeur. Votre entreprise gagnera ainsi en attractivité auprès des personnes sensibles à ce sujet.

Des résultats positifs sous condition

De manière générale, les entreprises qui ont mis en place la semaine de 4 jours constatent une amélioration du bien-être des salariés et de leur productivité. Cependant, tout dépend de la manière dont les entreprises organisent ce temps de travail car celui-ci n’entraîne pas toujours une réduction des horaires. Il existe en effet plusieurs options.

Le temps de travail habituel se concentre sur 4 jours. Les salariés travaillent alors en binôme et se remplacent mutuellement pendant leur jour d’absence.
L’entreprise peut réduire le temps de travail à 32 ou 30 heures à effectuer sur 4 jours.

Des risques à prendre en compte

Les répercussions de la semaine de 4 jours sur la santé des salariés dépend de la manière dont l’entreprise a mis en place cette organisation.

Dans le cas où le temps de travail reste identique, la semaine de 4 jours peut ne pas convenir à tous les collaborateurs car l’amplitude horaire des 4 jours de travail restants risque d’être trop importante, notamment pour les parents de jeunes enfants.

Par ailleurs, organisée dans ces conditions, la semaine de 4 jours fait même craindre des effets négatifs de la part des experts des ressources humaines à l’ensemble des salariés. En effet, augmenter la charge de travail sur 4 jours pourrait engendrer plus de stress et accélérer ainsi les risques psycho-sociaux. Les entreprises pourraient également rencontrer des difficultés pour organiser le travail avec une journée en moins car tous les métiers n’ont pas la même souplesse opérationnelle. La pénibilité au travail pourrait alors croître. En revanche, lorsque l’entreprise réduit le temps de travail à 32 ou 30 heures, alors l’impact sur l’équilibre de vie est indéniable.

Vous avez des questions sur les moyens à mettre en place pour améliorer la santé de vos salariés ? Nos conseillers sont prêts à vous répondre.

Quelles sont les problématiques de santé des parents solos au travail ?

Si 66% des familles en France sont dites « traditionnelles » avec deux parents, 1 famille sur 4 est monoparentale selon les chiffres de l’INSEE. Mais il faut pourtant remonter en 2015 pour trouver une étude scientifique sur les effets de la monoparentalité sur la santé, en l’occurrence, celle des mères célibataires. Ces dernières représentaient l’écrasante majorité des familles monoparentales, soit 84%.

L’une des difficultés majeures des parents célibataires est de concilier leur vie professionnelle avec leurs responsabilités familiales quotidiennes :

● L’entretien de la maison et la gestion du quotidien

● Les devoirs

● Les activités extrascolaires

● Les rendez-vous médicaux

● Sans oublier les urgences familiales et tous les imprévus

Toutes ces tâches génèrent un stress important et parfois un sentiment d’épuisement chez ces parents.

Une charge financière plus lourde

Les mères et les pères solos doivent inévitablement assumer seuls les dépenses liées à l’éducation, à la santé et à l’épanouissement de leurs enfants, sans parler des dépenses courantes que sont le loyer et les autres charges du foyer.

Selon une enquête de Budget Famille en 2017, reprise dans un état des lieux de la DREES en 2023, les familles monoparentales sont 39% à devoir s’endetter pour vivre, contre 20% pour l’ensemble des foyers.

Cette pression financière accrue est alors à l’origine d’une insécurité économique, qui peut à son tour affecter la santé mentale et physique des parents célibataires. Les préoccupations constantes liées aux finances créent inévitablement un sentiment de précarité et de vulnérabilité. Autrement dit, le stress financier – qui entraîne une difficulté à trouver le sommeil et par conséquent à se concentrer dans la journée – se répercute au travail.

Une solitude qui touche l’estime de soi au travail

Par ailleurs, les parents célibataires ressentent parfois plus de difficultés à créer autour d’eux un réseau de soutien qui peut prendre le relai. En fonction de leur histoire personnelle et de leur cercle amical et familial, les familles monoparentales ne bénéficient pas forcément des mêmes avantages que les familles traditionnelles.

Cette solitude et ce manque de soutien peuvent être à l’origine d’un isolement social, une diminution de l’estime de soi et une augmentation du stress. Les parents célibataires ont, pour certains d’entre eux, plus de mal à trouver du temps pour prendre soin d’eux-mêmes.

Autant d’éléments qui concourent à perdre confiance en eux et en leur évolution au travail et qui, potentiellement, les freinent dans leur parcours.

Comment les entreprises peuvent-elles améliorer la santé de leurs salariés parents célibataires ?

Face à cette problématique qui concerne ¼ des familles, l’entreprise est centrale dans la mise en place de solutions qui allègent la charge mentale des salariés monoparentaux. Dans cet objectif, l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail, après avoir diagnostiqué la situation, a formalisé plusieurs axes :

1- Accompagner les salariés parents solos

o Mettre en place une organisation du travail flexible comprenant des horaires aménagés, du télétravail, un rapprochement géographique si nécessaire, des réunions qui soient efficaces, et le respect du droit à la déconnexion.

o Fournir une assistance aux salariés monoparentaux dans l’exercice de leurs responsabilités familiales, à travers des solutions de garde d’enfant, une aide aux devoirs et des mutuelles avantageuses.

o Aider en cas d’imprévus familiaux ou de situations complexes par le biais de congés dédiés.

o Apporter un soutien financier ponctuel, en instaurant des fonds de secours, des avances sur salaire ou des primes vacances.

o Accompagner les salariés monoparentaux dans leurs démarches administratives et sociales, en mobilisant les services d’action sociale de l’entreprise ou des services inter-entreprises, notamment pour les aider dans les demandes de logement ou de prestations sociales.

2 – Considérer que la monoparentalité est un enjeu majeur

o Impliquer les acteurs internes et externes responsables de la prévention des risques psychosociaux (RPS) pour anticiper, détecter et orienter les situations liées à la monoparentalité.

o Sensibiliser et informer les équipes pour qu’elles puissent repérer les situations et orienter les salariés monoparentaux vers une prise en charge adaptée.

o Coordonner un plan d’action personnalisé, en collaboration avec différents professionnels tels que les services d’assistance sociales

o Aider les salariés à prendre soin de leur santé en facilitant la prise de rendez-vous médicaux pendant les heures de travail, proposer la téléconsultation en entreprise…

o Organiser des ateliers de prévention santé.

o Encourager les salariés à prendre du temps pour eux par un accès facilité à des activités sportives et culturelles.

o Soutenir les réseaux d’entraide et d’échange entre pairs, en interne et en externe, notamment les réseaux féminins.

3 – Faire évoluer les mentalités et adapter les pratiques RH et managériales

o Sensibiliser les dirigeants, les managers et les décideurs RH aux défis posés par la monoparentalité en matière d’accès à l’emploi, de mobilité et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

o Former les managers et les recruteurs pour lutter contre les stéréotypes et les biais décisionnels liés à la monoparentalité.

o Promouvoir un management bienveillant.

o Adapter les politiques RH aux enjeux spécifiques des salariés monoparentaux.

o Faciliter l’accès aux offres de mobilité interne pour les salariés monoparentaux, les aider à valoriser leurs compétences et leur motivation.

o Intégrer des actions concrètes en faveur des familles monoparentales dans les accords d’entreprise ou les plans d’action, notamment pour les petites et moyennes entreprises (TPE-PME).

o Impliquer les prestataires et les sous-traitants dans la prise en compte de la monoparentalité en entreprise.

La vie de parent solo diffère à plus d’un titre de la vie classique d’un couple, et cela se répercute sur la vie professionnelle. Par une reconnaissance au sein de l’entreprise des besoins des parents célibataires, les employeurs favorisent une meilleure prise en charge et, de fait, une meilleure santé de leurs collaborateurs. Et cela d’autant plus que la prise en compte et l’accompagnement des familles monoparentales dans l’entreprise fait pleinement partie des politiques de RSE et d’inclusion. Autrement dit, c’est un bon moyen de faire rayonner sa marque employeur.

Pour vous aider dans la création d’un plan d’action et de prévention sur la santé de vos salariés parents célibataires, les experts de VerbaTeam sont à votre écoute.