Le manager au carrefour de tous les enjeux
Un rôle plus complexe
Aujourd’hui, le rôle des managers évolue en fonction des nouveaux enjeux des entreprises. Ils jouent un rôle central dans les transformations technologiques, sociétales et environnementales. Afin de répondre à ces attentes, l’ensemble des cadres managers ont dû faire évoluer leurs pratiques au cours des dernières années. Ils doivent équilibrer performance et bien-être tout en s’adaptant aux nouveaux modèles hybrides de travail. Par ailleurs, les collaborateurs attendent plus d’authenticité, de reconnaissance et de soutien, ce qui place les managers au cœur des dynamiques de changement et de fidélisation des équipes.
Voici quelques exemples pour illustrer l’évolution des pratiques managériales et la multiplicité des rôles du manager.
Manager au temps du travail hybride
Le déploiement du travail hybride a révolutionné les modes de collaboration et par conséquent le management. Le travail hybride bouscule totalement les pratiques managériales et leur demande de réinventer le collectif. Ce changement de pratique demande beaucoup d’efforts et d’implication pour les managers afin de maintenir la cohésion de groupe et la performance des équipes au travail. Accorder plus d’autonomie, renforcer la confiance, apprendre à mieux déléguer font partie des bonnes pratiques qu’ils mettent en place.
Ils prennent également des initiatives pour organiser le travail et pour renforcer l’esprit d’équipe comme l’indique une étude de l’APEC sur les pratiques managériales en 2023. Les managers indiquent mettre en place des réunions plus collaboratives, des nouvelles règles liées au travail hybride (jours de présence commune obligatoire, définition des modalités de communication à distance, etc.), des nouveaux formats de communication dans les équipes… Toujours selon l’étude de l’APEC, 6 sur 10 ont également instauré de nouveaux temps de convivialité́, dans l’optique d’entretenir le collectif de travail.
Accompagner les transformations technologiques et environnementales
Les transformations technologiques et environnementales ont un impact sur les compétences et l’employabilité des équipes. Les managers sont au cœur de la gestion des compétences. Leur rôle est d’accompagner les collaborateurs dans cet apprentissage et les aider à acquérir les compétences nécessaires. Par ailleurs, ces transformations peuvent entraîner des craintes et de l’anxiété au sein des équipes notamment avec l’apparition de l’IA. Le rôle des managers est de rassurer les équipes, les aider à s’emparer de ces outils et accompagner le changement.
Donner plus de sens au travail
Le sens au travail est devenu primordial pour engager les équipes et les fidéliser, particulièrement pour les plus jeunes générations. Le manager doit être moteur : il œuvre au quotidien pour redonner du sens à chacun dans leurs tâches quotidiennes. Il transmet la stratégie de l’entreprise, donne un cap, relie les missions de chacun avec la raison d’être de l’entreprise, montre les impacts des activités de l’entreprise sur son marché voire la société. Ce besoin de sens permet de renforcer l’engagement des collaborateurs au travail. Il est donc indispensable pour les managers de le transmettre.
Répondre aux attentes individuelles
Depuis la crise sanitaire, le management est de plus en plus sollicité pour prendre en compte des situations personnelles et des demandes individuelles des collaborateurs. Celles-ci peuvent concerner les horaires, le lieu ou les aménagements de travail ou encore le contenu des missions selon l’étude l’APEC sur les pratiques managériales en 2023. Les collaborateurs attendent plus de reconnaissance de la part des managers mais aussi une égalité de traitement. Les managers sont face aux défis de concilier les attentes individuelles avec l’organisation du collectif, ce qui ne se fait pas sans difficultés.
Concrétiser les politiques de RSE
Le renforcement des politiques RSE a un impact sur les missions du manager. Celui-ci doit veiller à leur compréhension et leur appropriation afin qu’elles soient appliquées au quotidien en fonction des priorités définies. Elles peuvent être par exemple : favoriser l’égalité femmes-hommes, participer à l’inclusion de l’ensemble des collaborateurs, améliorer le bien-être et la santé des collaborateurs, impulser des comportements responsables vis-à-vis de l’environnement (décarbonation, gestion des déchets, sobriété énergétique, etc.).
Améliorer la santé au travail
La santé au travail est devenue une préoccupation majeure des entreprises comme des collaborateurs. Elle devient par conséquent une priorité pour les managers. Leur rôle est essentiel dans ce domaine. Confrontés aux équipes au quotidien, ils sont chargés de veiller à leur bien-être et leur santé physique comme mentale. Ils sont en première ligne pour identifier les situations de Risques Psycho-Sociaux (RPS) et de santé mentale au sens large. Ils doivent prévenir et accompagner ces risques. Ils doivent également faire en sorte que leur pratique ne soit pas une source de risques psycho-sociaux. En faisant preuve de bienveillance, d’écoute active, en donnant régulièrement des feedbacks et en respectant l’équilibre de vie, ils contribuent au bien-être de leurs équipes.
Si ces nouvelles prérogatives sont indispensables, elles élargissent considérablement les attentes vis-à-vis des managers. Outre la charge de travail supplémentaire, les managers ne sont pas toujours suffisamment formés pour y répondre. Ce manque d’accompagnement peut avoir des conséquences sur leur charge de travail, leur niveau de stress et leur santé mentale. Les transformations successives (digitalisation, hybridation du travail, changements stratégiques) augmentent également le stress des managers. Ces derniers doivent souvent gérer leur propre charge mentale en plus de celle de leurs équipes, ce qui nécessite une vigilance accrue sur leur santé psychologique et leur formation à la prévention de ces risques.
1 famille sur 4 est une famille monoparentale selon l’INSEE. Ces publics sont plus sujets au stress, à la fatigue et à une charge mentale élevée entraînant ainsi des risques de santé physique et mentale plus importants comme le burnout par exemple. Les familles mono-parentales sont également plus sujettes à la précarité et les femmes sont majoritairement concernées. Permettre à ces publics d’avoir des accès facilités à des soins de santé, préserver leur santé physique et mentale en mettant en place des actions dédiées permet de les fidéliser. Cet engagement montre à l’ensemble des salariés que l’entreprise se soucie des plus fragiles et cela peut être très apprécié en interne comme en externe.
La santé mentale des managers mise à l’épreuve
Une santé psychologique fragilisée
Des études montrent que la santé mentale des managers se dégrade. C’est le cas de celle de l’APEC publiée en 2022 qui a interrogé 1000 cadres sur leur santé psychologique. Elle montre que :
- 1 cadre sur 4 pense que sa santé mentale s’est dégradée ces 2 dernières années ;
- Au travail, les cadres peuvent ressentir une surcharge de travail (55%), un épuisement professionnel (54%) ou un stress intense (54%).
Ces difficultés sont ressenties plus fréquemment par les managers :
- 65% des managers pensent avoir une charge de travail insurmontable (versus 47% pour les cadres non managers) ;
- 62% ressentent une forme d’épuisement professionnel (versus 48% pour les cadres non managers) ;
Enfin, leur niveau de stress est vécu comme étant très important pour 64% des managers (versus 48% pour les cadres non managers).
Des managers sujets à l’hyperconnexion
Par ailleurs, les cadres font preuve d’un usage excessif des écrans. L’abus des écrans a des impacts négatifs sur le bien-être et la santé mentale des salariés. Il s’agit d’un facteur de risque de dégradation de celle-ci. Selon la MILDECA, 78% des cadres consultent leurs communications professionnelles pendant les vacances et les week-ends. 8 Français sur 10 sont conscients de ne pas maîtriser leurs usages d’écrans sans pour autant être en mesure de les changer (Baromètre Harris Interactive, MILDECA 2021). L’hyperconnexion peut entraîner différents effets négatifs sur la santé et le bien-être comme des insomnies. En effet, la lumière bleue dégagée par les écrans est une source d’excitation pour le cerveau. Les managers hyperconnectés consultent leurs écrans tard le soir ce qui perturbe leur sommeil. L’hyperconnexion favorise également la sédentarité mais aussi le stress qui sont des facteurs de risque de cancers et de maladies cardiovasculaires. Enfin, l’hyperconnexion peut se transformer en addiction aux écrans. Cette perte de contrôle a une influence négative sur la santé mentale des managers entraînant un déséquilibre de vie.
Comment l’entreprise peut-elle les aider ?
Afin de préserver la santé mentale des managers, les entreprises doivent personnaliser leur approche pour répondre aux besoins spécifiques de ce public. Voici quelques bonnes pratiques à mettre en place pour les aider à mieux gérer leurs multiples missions et à évoluer dans un environnement plus équilibré.
Redonner du sens à la fonction managériale
Le management est un métier à part entière et non pas une promotion interne. Il convient de replacer le manager dans une vision stratégique, de mieux qualifier ses missions et de déterminer les compétences adéquates pour devenir un bon manager et de choisir les profils correspondants.
Redonner du sens à la fonction managériale signifie également que les managers deviennent les pivots incontournables de la transmission de la stratégie d’entreprise aux équipes. La compréhension de la stratégie par les managers est donc essentielle pour qu’ils puissent transmettre les bons messages, de manière claire, concrète et concise aux collaborateurs. Pour cela, les entreprises doivent les aider à bien comprendre la stratégie et les accompagner dans la façon de la communiquer aux autres.
Recentrer leur mission sur leur cœur de métier
Aider les managers à se concentrer sur leur cœur de métier en simplifiant les procédures administratives est essentiel. De nombreux managers voient leur charge de travail augmenter souvent en raison de procédures administratives trop lourdes alors que leur valeur ajoutée ne se trouve pas là. Ces tâches administratives peuvent être redistribuées pour alléger la charge de travail des managers et les aider à se recentrer sur leur cœur de métier.
Les former sur leurs nouveaux rôles
La formation et l’accompagnement sont essentiels pour les aider à aborder leurs nouvelles prérogatives et les évolutions du métier de manager (QVCT, RPS, RSE, travail hybride, management coach, transformation de l’entreprise…). Les plans de formations peuvent être ajustés en fonction des besoins des entreprises afin de mieux accompagner les managers dans les nouveaux aspects de leur fonction et faire évoluer leur pratique.
Des accompagnements pour soutenir les managers dans la durée
Le coaching
Le coaching est une méthode qui peut aider les managers à mieux endosser leur rôle et améliorer leur pratique. En complément des formations, ces séances de coaching leur permettent de prendre confiance en eux, de développer les soft skills dont ils ont besoin et de mettre en place un plan d’action personnalisé. Les managers ont en effet besoin de développer certains softs skills pour faire évoluer leur pratique managériale comme l’empathie, l’écoute, la bienveillance, la gestion de la complexité et la conduite du changement. Ces softs skills leur sont utiles pour redonner du sens au collectif, en créant des espaces de dialogue et d’échange, favoriser la cohésion d’équipe ainsi que l’engagement. VerbaTeam propose des séances de coaching en entreprise pour mieux développer les soft skills. Ces séances abordent des thématiques indispensables pour les managers comme :
- Des clés pour favoriser la cohésion : bâtir la confiance en équipe
- Manager à distance : les règles d’or
- Acquérir la posture de manager coach pour réinventer la relation manager-managé (manager et se manager en mode hybride)
- Comprendre son cerveau pour mieux manager et se manager
Créer des groupes de pairs
Favoriser les groupes de pairs permet de partager des retours d’expérience et faire évoluer la pratique managériale de chacun. Il s’agit également d’un bon moyen de sortir de l’isolement dans lequel les managers peuvent se retrouver en favorisant l’échange et le dialogue au sein d’une communauté active de managers.
Prendre soin de leur santé
Les managers sont plus sujets au stress et à la pression. Les répercussions sur leur santé ne sont pas à prendre à la légère. Les entreprises peuvent prendre soin de leurs managers plus spécifiquement en leur proposant un plan de prévention adapté avec notamment un bilan de prévention santé. Le bilan de santé leur permet de prendre conscience de l’impact de leurs modes de vie sur leur santé. Le bilan les aide à évoluer vers d’autres comportements et à mettre en place des solutions pour éviter le stress et ses conséquences avec l’aide d’un professionnel. Des ateliers peuvent également être proposés pour aborder des thématiques précises autour de la santé des managers.
Les managers sont des atouts précieux pour une entreprise. Il est temps de prendre soin d’eux ! VerbaTeam dispose de solutions pour aider vos managers à se sentir mieux. Contactez nos conseillers.
Santé en entreprise : une attente forte des salariés
La crise de la COVID-19 a accéléré certaines fragilités et a imposé aux entreprises une nouvelle approche des problématiques de santé. D’autre part, l’émergence de ces difficultés a également créé des nouvelles attentes du côté des salariés. Ils souhaitent désormais que les entreprises prennent soin de leur bien-être et de leur santé dans un contexte sanitaire plus difficile. Si avant la crise sanitaire les avantages autour de la prévention santé étaient un plus, ils sont désormais devenus incontournables pour fidéliser et attirer des salariés. Un sondage réalisé par l’IFOP pour international SOS sur les attentes santé des salariés en entreprise en avril 2021 montre que 65% des salariés déclarent que : “ le fait qu’une entreprise propose des programmes d’accompagnement pour la santé physique ou psychologique a un impact sur leur envie d’y rester ou de la rejoindre.”
4 thématiques santé au cœur des préoccupations des salariés
Une étude réalisée par BVA pour l’Institut National du Cancer (INCa) permet d’identifier les attentes spécifiques de la part des salariés en matière de prévention santé en entreprise. 4 thématiques se dégagent :
- Les risques psychosociaux et le stress (à 55% pour les salariés et à 45% pour les Travailleurs Non Salariés) font partie des risques majeurs de santé mentale dans les entreprises et touchent de nombreux salariés à travers des situations comme les incivilités, le harcèlement, la violence au travail, le management toxique, etc. ;
- L’insomnie et le manque de sommeil (à 35% pour les salariés et à 27% pour les TNS) peuvent être le résultat du stress et d’un déséquilibre entre vie professionnelle et personnelle mais sont aussi répandus chez les personnes travaillant avec des horaires atypiques ou de nuit ;
- La sédentarité et le manque d’activité physique (à 25% pour les salariés et à 26% pour les TNS) qui sont souvent une conséquence de la tertiarisation des métiers mais aussi de l’usage intensif des dispositif numériques ont un impact important sur la santé physique et mentale ;
- Le déséquilibre alimentaire (à 21% pour les salariés et à 24% pour les TNS) qui peut être à l’origine de facteurs de risques de cancers et de maladies cardiovasculaires.
Focus sur la santé mentale
La santé mentale est devenue une préoccupation majeure depuis la crise sanitaire pour les entreprises comme pour les salariés. Celle-ci s’est dégradée notamment chez les jeunes. Les troubles psychologiques représentent la 1ère cause d’arrêt de longue durée en 2023 selon le Datascope : l’Observatoire de la vie en entreprise d’AXA. Cependant, les salariés trouvent que les entreprises ne sont pas encore au rendez-vous de cet enjeu. En effet, une étude réalisée par Great Place To Work montre que les salariés ne sont pas satisfaits de l’engagement des entreprises à ce sujet :
- 1 salarié sur 3 déclare que son entreprise ne met pas en place d’action de prévention ou d’accompagnement sur le sujet de la santé mentale.
- 61% des salariés pensent que leur entreprise n’agit pas sur la QVT ou seulement par le biais d’actions cosmétiques.
Les entreprises ont donc une véritable carte à jouer dans le domaine de la santé mentale pour répondre à un défi majeur pour leurs collaborateurs.
Face à la montée en puissance des enjeux de santé, les collaborateurs attendent de la part de leur employeur qu’il prenne ce sujet en main. Les jeunes générations y sont particulièrement attentives dans un marché de l’emploi sous tension.
Prendre soin de la santé des collaborateurs : un avantage concurrentiel sur le marché du travail
Les entreprises cherchent à fidéliser et engager leurs salariés sur le long terme dans un marché de l’emploi où certains métiers, compétences ou profils sont pénuriques. Prendre soin de la santé des salariés est un atout pour les fidéliser car la prévention santé a des conséquences très concrètes sur la vie des salariés et sur le fonctionnement de l’entreprise.
Un nouveau levier de motivation et d’engagement
Un employeur qui prend soin de la santé des salariés envoie un message fort. Il montre que les performances économiques et sociales sont indissociables. Il crée les conditions pour un environnement de travail qui favorise le bien-être des collaborateurs et leur épanouissement pour servir le collectif. Des salariés en bonne santé ou qui travaillent dans une entreprise qui se préoccupe de leur santé sont plus productifs et moins sujets à l’absentéisme. Ils sont également plus motivés et engagés.
Un impact concret sur la vie des salariés
La prévention santé est un avantage social différenciant qui a un véritable impact sur la vie des salariés. En effet, en mettant en place des dispositifs qui vont les aider à prendre leur santé en main, les salariés vont pouvoir modifier leurs modes de vie ou réaliser plus régulièrement des dépistages. Ils peuvent ainsi éviter l’apparition de maladies graves comme les cancers et les maladies cardio-vasculaires ou les prendre en charge de manière plus précoce.
Prendre soin des publics fragiles
L’entreprise comporte des publics fragilisés par leur situation personnelle. C’est le cas des aidants familiaux ou encore des familles mono-parentales. 25 % des actifs seront aidants d’ici 2030 et 11 millions d’aidants en France accompagnent l’un de leurs proches au quotidien, que cette personne soit âgée, malade ou porteuse d’un handicap selon BVA 2022/Fondation April.
1 famille sur 4 est une famille monoparentale selon l’INSEE. Ces publics sont plus sujets au stress, à la fatigue et à une charge mentale élevée entraînant ainsi des risques de santé physique et mentale plus importants comme le burnout par exemple. Les familles mono-parentales sont également plus sujettes à la précarité et les femmes sont majoritairement concernées. Permettre à ces publics d’avoir des accès facilités à des soins de santé, préserver leur santé physique et mentale en mettant en place des actions dédiées permet de les fidéliser. Cet engagement montre à l’ensemble des salariés que l’entreprise se soucie des plus fragiles et cela peut être très apprécié en interne comme en externe.
Prendre soin de la santé des collaborateurs : un avantage concurrentiel sur le marché du travail
Un engagement sincère et sur le long terme
L’entreprise comporte des publics fragilisés par leur situation personnelle. C’est le cas des aidants familiaux ou encore des familles mono-parentales. 25 % des actifs seront aidants d’ici 2030 et 11 millions d’aidants en France accompagnent l’un de leurs proches au quotidien, que cette personne soit âgée, malade ou porteuse d’un handicap selon BVA 2022/Fondation April.
1 famille sur 4 est une famille monoparentale selon l’INSEE. Ces publics sont plus sujets au stress, à la fatigue et à une charge mentale élevée entraînant ainsi des risques de santé physique et mentale plus importants comme le burnout par exemple. Les familles mono-parentales sont également plus sujettes à la précarité et les femmes sont majoritairement concernées. Permettre à ces publics d’avoir des accès facilités à des soins de santé, préserver leur santé physique et mentale en mettant en place des actions dédiées permet de les fidéliser. Cet engagement montre à l’ensemble des salariés que l’entreprise se soucie des plus fragiles et cela peut être très apprécié en interne comme en externe.
Des managers impliqués dans sa mise en œuvre
Il est impératif d’impliquer les managers dans les plans de prévention santé afin de bénéficier de leur expérience sur le terrain à la fois pour mieux comprendre les besoins des salariés mais aussi pour faire connaître et faire adhérer les équipes aux actions de prévention proposées. Cela signifie également que la culture managériale doit être orientée vers le bien-être et la préservation de la santé des équipes en faisant preuve de bienveillance, d’empathie et d’écoute.
Des actions ciblées
Aujourd’hui, il est possible de proposer une palette d’actions qui s’adaptent aux besoins des entreprises et aux problématiques. Voici quelques exemples :
Les bilans de santé
Les bilans de santé qui étaient autrefois réservés à des profils de dirigeants sont désormais accessibles à un plus grand nombre. Leur format est devenu plus souple afin de pouvoir le proposer de manière plus large à l’ensemble des salariés. Si la formule comprenant des examens complets existe toujours, le bilan de santé se décline dans plusieurs versions afin de répondre à des budgets et tailles d’entreprise différents. Le bilan de santé hybride combine tests sanguins, questionnaire et accompagnement. Il existe également sous une forme 100% digitale dans une approche centrée sur les modes de vie. Le bilan de santé est une action qui permet de changer les comportements en faisant prendre conscience des facteurs de risque de chacun et en accompagnant les salariés dans l’adaptation de leurs modes de vie.
Les ateliers de prévention santé
Des ateliers de prévention peuvent être proposés sur des thématiques dédiées, permettant d’avoir une meilleure connaissance du sujet, de lever des tabous ou de mettre certains clichés à mal. Cela peut être le cas de la santé mentale ou la santé des femmes par exemple.
Ces ateliers peuvent également être encore plus spécifiques pour répondre à des besoins précis, comme par exemple certains métiers qui se pratiquent en horaires décalés ou de nuit. Les ateliers peuvent aider ces salariés à mieux gérer leur sommeil et la fatigue mais aussi à travailler sur l’éveil musculaire et l’alimentation. Les ateliers qui proposent un dépistage du mélanome représentent un avantage important dans une période où la pénurie de dermatologues peut être importante dans certaines zones.
Les formations à la santé mentale
La santé mentale est un sujet majeur pour les salariés comme pour les entreprises. Or il est encore trop souvent tabou. Des programmes de sensibilisation comme l’Odyssée de la santé mentale existent afin de former l’ensemble des salariés de l’entreprise dans ce domaine. En s’appuyant sur une approche ludique et pragmatique, ce parcours a pour ambition de donner des repères en santé mentale, expliquer les bases du sujet, mieux identifier les situations à risque et donner des clés pour renforcer la culture de prévention au sein de l’entreprise. Réalisable en heure, ce parcours innovant permet d’éveiller les consciences dans un délai court.
Bien communiquer sur le programme de prévention santé
Déployer des actions de prévention santé est essentiel mais pour que cette démarche ait un impact sur la vie des salariés et donc sur la marque employeur, il est indispensable de bien communiquer sur ce sujet. En interne, les entreprises peuvent relayer les avantages proposés par le biais de différents canaux comme les newsletters, l’intranet, les e-mails, les affichages. Les managers peuvent également les relayer auprès de leurs équipes. Il est important de valoriser ces actions dès les entretiens de recrutement et pendant les phases d’intégration des nouvelles recrues. Enfin, les employeurs peuvent en parler sur les réseaux sociaux afin de mettre en valeur ces actions et les bénéfices pour leurs salariés. C’est un excellent moyen de faire briller la marque employeur.
Si vous souhaitez faire de la prévention santé un élément central de votre marque employeur, nos conseillers sont à votre écoute pour vous aider dans ce projet.
Alexis Peschard, président du cabinet GAE Conseil, addictologue, spécialiste des addictions en milieu professionnel explique dans cette interview les nouvelles formes d’addictions auxquelles les entreprises font face, la prise de conscience de celles-ci sur cette problématique et la bonne approche à adopter pour prévenir les comportements addictifs.
Quels sont les secteurs pionniers dans la lutte contre les addictions ?
Alexis Peschard : Avant la crise sanitaire, les entreprises qui avaient des forts enjeux en matière de santé et sécurité avaient amorcé une prise de conscience sur les addictions liées à l’alcool, au cannabis et aux médicaments, ainsi que le tabac mais qui a toujours été un sujet traité à part. En effet, la consommation de produits psychoactifs est encore plus dangereuse pour des postes où la sécurité est primordiale comme le BTP, le secteur du transport de voyageurs et de marchandises, la logistique, l’industrie lourde et agroalimentaire. Ce sont des secteurs où les politiques de prévention santé et sécurité sont très abouties et où la prévention des addictions existe déjà parfois depuis de nombreuses années. Ces entreprises étaient clairement mieux préparées au moment de la crise sanitaire.
Addiction : que dit la loi ?
L’employeur est tenu d’assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés selon l’article L. 4121-1 du Code du travail. Les addictions font partie des risques qui peuvent mettre en danger la santé et la sécurité des salariés. Elles doivent donc à ce titre être prises en compte dans l’évaluation des risques et faire l’objet de mesures préventives adaptées. Mais le code du travail prévoit également une obligation de sécurité du côté des salariés. Ces derniers doivent prendre soin de leur santé et de leur sécurité : “ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail.” La pratique addictive d’un salarié peut mettre en danger la sécurité de ses collègues ou d’un tiers. C’est le cas notamment des métiers du transport. Les salariés doivent informer immédiatement l’employeur en cas d’un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé selon l’article L. 4131-1 du Code du travail. Si le salarié transgresse cette obligation de sécurité, il s’expose à une sanction disciplinaire et sa responsabilité pénale peut être engagée.
Quel impact la crise sanitaire a-t-elle eu sur les comportements addictifs ?
A.P. : La crise de la COVID-19 a vraiment marqué un tournant. Pendant cette période, les entreprises ont dû faire face à des urgences majeures comme des overdoses, des tentatives de suicide ou des situations où l’addiction du salarié était révélée par des conditions favorables comme par exemple la généralisation du télétravail non anticipée, l’isolement social et le contexte anxiogène. De nombreuses entreprises se sont retrouvées démunies et n’avaient absolument aucun protocole car le sujet n’avait jamais été abordé. Face à l’urgence, elles ont traité ces situations sous l’angle individuel et non pas collectif.
La sédentarité a un impact sur le cancer et l’activité physique permet donc de diminuer ce risque. En oxygénant mieux l’organisme, et en favorisant les interactions cellulaires, l’activité physique participe à un meilleur fonctionnement de notre corps. En particulier, notre système immunitaire devient plus efficace dans sa lutte contre les cellules anormales cancéreuses, et un cancer aura donc moins de possibilités de se développer dans cet environnement actif.
Cela signifie qu’au bureau comme en télétravail, il faut éviter de rester assis plus de 2 heures consécutives.
Comment les entreprises ont-elles fait évoluer leur politique de prévention des addictions après la crise sanitaire ? Quelles leçons en ont-elles tiré ?
A.P. : Nous avons pu observer à partir de 2021 une prise de conscience plus globale et durable de la prévention des conduites addictives.
Au-delà de la triade alcool, cannabis, médicaments, les entreprises se sont intéressées aux autres conduites addictives comme l’hyperconnexion, tout d’abord sous l’angle du droit à la déconnexion pour ensuite élargir le sujet à toutes les formes d’addiction aux écrans, qu’elles soient liées au travail ou à la pratique de loisirs en ligne. Ensuite, les entreprises du secteur tertiaire ont commencé à intégrer la prévention des conduites addictives à leurs accords QVT et d’entreprise. Elles vont parfois jusqu’à structurer et animer des réseaux de référents addiction ou de bienveilleurs en addictologie, comme il existe des référents handicap.
Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est exactement l’hyperconnexion et quels sont ses risques ?
A.P. : L’hyperconnexion est un temps d’écran qui est supérieur à 7h30 par jour, que ce soit pour une activité professionnelle ou d’apprentissage ou encore à des fins récréatives ou d’informations et ce quel que soit le support : tablette, objet connecté, ordinateur, smartphone…
L’hyperconnexion a un impact sur la santé mentale et physique. Elle augmente la sédentarité qui est aujourd’hui un risque de santé publique majeur avec tous les risques associés sur le plan cardiovasculaire mais aussi d’autres troubles comme celui du sommeil. Cependant, il est possible d’être hyperconnecté sans être dans une situation de dépendance. La dépendance se traduit par une perte de contrôle caractérisée par un besoin irrépressible de se connecter et des symptômes de manque dans le cas où les individus ne peuvent pas accéder à leur contenu.
Comment le manager peut-il intervenir en cas d’addiction ?
A.P. : Le rôle du manager est de participer à la prévention et de soulever les problèmes que l’addiction d’un collaborateur engendre vis-à-vis du travail et les conséquences sur les équipes : sécurité des équipes, dégradation de la qualité de travail, de la relation avec les autres membres de l’équipe, des retards, des absences, une irritabilité, etc.
Ces problèmes doivent être abordés lors d’entretiens en face à face. Le premier entretien a pour but d’expliquer ce que le manager observe et de demander si cela est lié à un problème d’addiction et comment il peut l’aider. Ils peuvent fixer ensemble des objectifs ou des axes d’amélioration par rapport à des points précis : des retards, un dossier, la relation avec les autres, etc. L’objectif est d’ouvrir une première porte et, peu à peu, de fixer d’autres entretiens qui peuvent déboucher sur une visite médicale auprès du médecin du travail à la demande de l’employeur.
En résumé, l’accompagnement du manager se situe du côté du travail, celui du médecin du travail, en équipe pluridisciplinaire, sur la prise en charge spécialisée si nécessaire. Le médecin intervient également sur les sujets liés à l’aptitude et aux adaptations de postes éventuelles.
Voyez-vous de nouveaux comportements addictifs émerger ?
A.P. : Il existe de plus en plus de personnes dépendantes à plusieurs formes d’addictions, notamment chez les plus jeunes. L’âge plus précoce des premières expérimentations, cumulé à une plus grande accessibilité des produits rendue beaucoup plus facile grâce à Internet, font que nous avons aujourd’hui de plus en plus de personnes à la fois polyusagers et polydépendantes. Leur nombre va probablement s’amplifier dans les années à venir. L’âge moyen des premières demandes d’aide et de consultations spécialisées de l’addiction se situe généralement autour de 45 ans mais il y a souvent des décennies de consommation au préalable.
Quel est le conseil que vous donneriez aux entreprises pour aborder le sujet de la meilleure façon possible ?
A.P. : Tout d’abord, les entreprises ne peuvent pas voir le sujet uniquement sous un angle réglementaire en modifiant leur règlement intérieur et en mettant en place des actions de dépistage concernant l’alcool et les stupéfiants avec parfois du dépistage aléatoire pour les postes à risques. Cette façon d’aborder la conduite addictive risque de heurter les équipes et les partenaires sociaux qui ne vont pas voir cette démarche comme étant de la prévention mais plutôt comme de la surveillance avec la crainte de licenciements des collaborateurs à la clé. Si le dépistage est primordial, il ne constitue pas à lui seul une politique de prévention et de réduction du risque addictif au poste de travail.
Ensuite, il est déconseillé de mettre en place une démarche concernant un public précis dans l’entreprise ou sur certains métiers. Il est vrai qu’il existe des métiers à forte pénibilité ou difficiles car exposés à des publics extérieurs ou ayant lieu de nuit. Cependant, il est important de mener une démarche de prévention qui soit la moins stigmatisante possible et qui s’adresse à tout le monde. L’erreur à ne pas commettre est de faire des actions de prévention ciblées sur une personne ou un service.
Enfin, l’addiction est un sujet complexe qui doit faire l’objet d’un véritable dialogue social sans tabou avec l’ensemble des parties prenantes. Il faut intégrer cette problématique dans une démarche globale de prévention qui inclut une sensibilisation de tous les collaborateurs sur le sujet, la formation de la ligne managériale, parfois celle des équipes médicales pour l’accompagnement individuel. Les entreprises doivent s’appuyer sur des structures externes spécialisées. Par ailleurs, une politique de prévention doit durer dans le temps pour être efficace. La mise en place d’indicateurs et d’un comité de pilotage sont essentiels pour suivre l’impact des actions et les ajuster si besoin.
Les experts de VerbaTeam et de GAE Conseil peuvent vous aider à intégrer la question des addictions dans votre programme de prévention santé globale. Nos équipes sont à votre disposition pour vous accompagner.
Solidarité en entreprise : pourquoi est-ce indispensable ?
1 - Pour renforcer le collectif et la culture d’entreprise
Les comportements d’entraide renforcent le sentiment d’appartenance à un groupe et le soude. Les équipes sont ainsi mieux préparées pour faire face aux épreuves et à l’adversité. Lorsque l’entreprise fait preuve de solidarité et d’entraide, cela permet aux collaborateurs d’adhérer plus facilement à la culture et à ses valeurs. Cet environnement permet de limiter les situations de détresse ou potentiellement conflictuelles car les collaborateurs se sentent plus à l’aise pour s’exprimer et demander de l’aide.
2 - Pour favoriser la diversité et l’inclusion
Une personne solidaire peut utiliser son influence pour venir en aide à ceux qui en ont moins. Cela peut être des personnes stigmatisées, mal intégrées ou fragilisées du fait de leur situation.
Rappelons que selon l’Insee, 9,1% des travailleurs affirment avoir subi des traitements inégalitaires ou des discriminations en 2021. Le sexisme est la première source de discrimination au travail, toujours selon l’Insee et concerne majoritairement les femmes. D’autres publics sont concernés par les discriminations comme les travailleurs en situation de handicap (1 personne sur 2 discriminée dans l’emploi), les seniors (1 tiers d’entre eux ont été victimes de discrimination au travail). La religion concerne 20% des cas de discrimination à l’embauche.
Certains publics sont fragilisés comme les aidants : actuellement, les personnes âgées de 75 ans ou plus représentent une personne sur dix en France (10,4%) et leur part est en forte augmentation (9,0% en 2013). Le manque de structures et de personnel pour s’occuper des personnes âgées entraîne une plus forte implication de l’entourage. En 2023, quasiment 1 salarié sur 5 était déjà considéré comme un aidant. S’occuper des aidants est une forme de solidarité qui bénéficie à la fois à la société mais aussi à l’entreprise.
3 - Pour répondre aux engagements RSE
Selon le benchmark réalisé par Wenabi intitulé “Comment 70 entreprises engagent leurs salariés”, les entreprises pratiquant une politique de la solidarité active cherchent à avoir un impact positif vis-à-vis de leur environnement en soutenant le tissu associatif et en renforçant leur posture d’entreprise responsable. Près d’un tiers des entreprises soutiennent des associations locales et prennent part à des projets présents sur leur territoire. Ainsi, la solidarité en entreprise permet de répondre aux engagements RSE.
4 - Pour améliorer la marque employeur et la performance de l’entreprise
La marque employeur
La 2e édition du Baromètre du Mécénat de Compétences réalisée par l’IFOP montre que ce type d’initiative est gagnant-gagnant pour les salariés comme pour les entreprises. Elle permet aux entreprises de :
- Favoriser l’engagement : 68%
- Renforcer les valeurs de l’entreprise : 55%
- Participer à la quête de sens des collaborateurs : 49%
Les salariés en tirent également des bénéfices comme :
- Se sentir utile : 74%
- Donner du sens à son quotidien : 48%
- Développer ses compétences : 29%
Le baromètre 2020 du Medef constate à son tour que 83% d’entre eux ont « plaisir à travailler » dans des entreprises engagées dans des actions solidaires et dans la RSE. Renforcer la culture de la solidarité est par conséquent un excellent moyen d’attirer et de fidéliser les collaborateurs en les aidant à se développer et en répondant à leurs attentes.
La performance des entreprises
Dans un monde en pleine transition, l’innovation est clé pour permettre aux entreprises de rester compétitives. Or, l’innovation est rendue possible dans une organisation qui sait créer un environnement propice à la créativité. Une culture d’entreprise basée sur la solidarité permet de travailler dans de meilleures conditions, de donner confiance aux équipes et de laisser une plus grande place à l’initiative et à l’intelligence collective.
En conclusion, la solidarité en entreprise devient un élément incontournable pour répondre à l’ensemble de ces défis. Elle permet d’agir et de donner plus de sens au travail. Voici quelques pistes pour insuffler un esprit plus solidaire en entreprise.
Comment s’y prendre ?
Les ingrédients du succès
Une stratégie de la solidarité cohérente avec celle de l’entreprise
Afin que ces dispositifs soient pleinement efficaces et bénéfiques pour les bénéficiaires comme pour les salariés, ils doivent s’inscrire dans une véritable stratégie de la solidarité cohérente avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, ses engagements RSE et ses valeurs. Il s’agit donc d’une démarche authentique qui doit être portée par la direction avec un impact significatif sur les employés. Selon le benchmark de Wenabi, 75% des entreprises choisissent de soutenir des causes et des associations en fonction de leur secteur d’activité et des compétences métier des collaborateurs. Toujours selon cette étude, 53% des entreprises soutiennent des causes en fonction des temps forts de leur RSE, ce qui renforce leur engagement et la participation des salariés.
Créer les conditions d’une culture de la solidarité en interne
- Lutter contre toutes les formes de discrimination en faisant la pédagogie autour du sujet, les publics les plus concernés dans l’entreprise et les situations les plus répandues. Cela peut se faire à travers des ateliers et des jeux de rôle pour se mettre à la place de l’autre ;
- Échanger régulièrement sur ce que signifie la diversité, l’inclusion et l’équité et comment faire preuve de solidarité envers les publics qui en ont besoin ;
- Créer des temps d’échange où chacun peut prendre la parole et s’écouter activement avec bienveillance sur les questions de solidarité ;
- Donner les clés aux salariés pour savoir agir s’ils sont témoins d’une situation de discrimination ou d’une personne en difficulté.
Fédérer les salariés autour d’actions de solidarité en interne ou en externe
Afin de fédérer un maximum de salariés autour de cette démarche, il est indispensable d’identifier les domaines dans lesquels les collaborateurs souhaitent s’investir.
Pour cela, vous pouvez :
- Mener des enquêtes internes régulièrement pour mieux cerner leurs attentes ou les solliciter via des appels à projet ;
- Constituer des groupes de projet autour de thématiques phares qui ont un écho auprès des salariés ;
- Faire appel à des associations pour approfondir un sujet et co-construire avec eux des pistes d’intervention ;
- Réaliser des reportings réguliers pour mesurer les résultats des actions et les adapter.
Parmi les causes les plus soutenues en entreprise, on retrouve l’éducation et l’insertion (89%), l’emploi et la formation (86%) puis viennent l’action sociale (85%) et l’environnement (72%) toujours selon le benchmark réalisé par Wenabi.
Comment s’investir ?
La solidarité peut s’exprimer de différentes façons comme les challenges sportifs, le mentorat, le mécénat de compétences, le don, le bénévolat ou encore le parrainage. Ces actions ne doivent pas être proposées seulement sous la forme de missions ponctuelles. Ce dispositif sera vraiment efficace et fédérera les salariés en s’inscrivant dans la politique RH et RSE de l’entreprise. Voici quelques dispositifs que les entreprises peuvent actionner pour faire preuve de solidarité.
Développer le crowdfunding en interne
Le financement participatif en interne se développe afin d’engager les collaborateurs et les rendre acteurs d’un monde plus solidaire. Ainsi, chaque salarié peut soumettre un projet en interne et demander une participation aux salariés pour le réaliser. Chaque collaborateur dispose d’une enveloppe budgétaire prédéfinie qu’il peut attribuer au projet de son choix. La plupart du temps, les projets qui sont soumis à ce type de financement concernent la RSE, le bien-être des collaborateurs ou ont un impact positif sur la société.
Le mécénat
Il peut prendre trois formes :
- Financier : il s’agit de l’organisation de collectes de dons financiers qui sont souvent mobilisés autour de déclenchement de crises comme des guerres ou des catastrophes naturelles.
- Matériel : il s’agit de faire don d’un bien quelle que soit sa nature (denrées alimentaires, matériel informatique, fournitures, etc.).
- Aujourd’hui, la majorité des entreprises s’engagent à travers des dons financiers ou matériel comme l’indique le Baromètre 2022 sur le mécénat et la solidarité en entreprise réalisé par Day One et IÉSEG School of Management. Les DRH privilégient cette formule à 78% mais ce n’est pas le cas des salariés qui ne sont que 10% à plébisciter cette forme d’engagement !
Compétences : il s’agit de proposer aux collaborateurs d’intervenir sur leur temps de travail à un projet d’intérêt général en mettant à disposition leurs compétences vis-à-vis d’un bénéficiaire sur une période restreinte. Cette intervention peut prendre la forme d’une prestation de services ou de main d’œuvre. Le mécénat de compétences permet de fédérer les collaborateurs et de renforcer la cohésion des équipes. Ce format s’intègre bien dans la politique RSE des entreprises. 90% des salariés aimeraient s’engager dans des actions solidaires concrètes toujours selon le Baromètre 2022 sur le mécénat et la solidarité en entreprise réalisé par Day One et IÉSEG School of Management. Ces derniers plébiscitent à 90% le mécénat de compétences ou en nature.
Le mentorat
Le mentorat permet d’accompagner et de soutenir une personne de manière bénévole sur une durée allant de quelques semaines à plusieurs mois. Le mentorat s’exerce avec bienveillance et dans un esprit d’apprentissage mutuel. Il s’agit d’un format particulièrement recommandé pour accompagner des jeunes en fragilités ou des personnes en insertion professionnelle. Il permet de participer à l’égalité des chances.
Le bénévolat
Le bénévolat est une sorte de mécénat de compétences mais effectué sur son temps personnel et qui permet de s’investir dans une cause notamment à travers le monde associatif. Le bénévolat s’exerce de manière gratuite et librement consentie. Les salariés interviennent auprès d’associations pour transmettre leurs compétences professionnelles ou personnelles au cours d’une mission ponctuelle.
Les challenges sportifs
Les challenges sportifs permettent aux entreprises de fédérer leurs salariés autour d’une cause via un effort physique. Par exemple, de nombreuses courses existent notamment autour de la lutte contre des maladies comme le cancer du sein. Encourager les salariés à y participer permet de les sensibiliser à cette cause, à la soutenir et à profiter du challenge pour lever des fonds.
Quelle que soit la forme de mécénat choisi, les bénéficiaires doivent être un organisme d’intérêt général avec une activité non lucrative et non concurrentielle.
Le congé de solidarité internationale
Les salariés peuvent également faire la demande d’un congé solidaire international. La mission doit se situer à l’étranger et être au profit d’une association humanitaire ou une organisation internationale dont la France est membre. L’employeur doit être averti 30 jours avant le début du congé. Pendant la durée de la mission, le salarié n’est pas rémunéré et la mission ne peut pas être assimilée à des congés payés.
La culture de la solidarité est aujourd’hui essentielle pour faire face à un monde plus complexe. Elle permet aux salariés de devenir acteurs face aux grands enjeux de notre époque mais aussi de créer un environnement de travail plus vertueux où chacun a sa place quel que soit son genre, son origine, sa situation personnelle ou son statut de santé. C’est une excellente façon de fidéliser les collaborateurs et de renforcer l’attractivité de l’entreprise.
Suicide en lien potentiel avec le travail : des chiffres sous-évalués
Selon le Ministère de la Santé et de la Prévention, le suicide représente en France environ 10 000 décès et 200 000 tentatives de suicide par an, soit près de 28 décès par jour. La France reste l’un des pays avec le taux de suicide le plus élevé d’Europe avec 13,4 suicides pour 100 000 habitants, alors que la moyenne européenne se situe autour de 10,2 pour 100 000 habitants selon les chiffres d’Eurostat publiés en 2020.
Concernant les suicides en lien avec le travail, l’Assurance maladie enregistre 37 suicides-accidents dans son rapport annuel des accidents du travail en 2022. Ce chiffre stable représente 5% du total des accidents du travail mortels. Cependant, le bilan annuel de la Sécurité Sociale n’inclut pas la survenue de tels accidents parmi les salariés de la fonction publique. Une étude épidémiologique réalisée par Santé publique France et publiée en 2021, estime qu’environ un suicide sur dix est en lien potentiel avec le travail.
Des secteurs d’activités et des profils plus touchés
Toujours selon cette étude menée par Santé publique France, des profils de salariés et des secteurs d’activité semblent être plus particulièrement touchés. Parmi eux, les hommes représentent 75% des suicides en lien potentiel avec le travail ainsi que les personnes âgées de 45 à 54 ans qui constituent la tranche d’âge la plus concernée avec 37,4% des cas.
D’autres enseignements émergent à travers cette étude. Les secteurs d’activité les plus concernés sont l’administration publique, le commerce, la réparation d’automobiles, la santé humaine et l’action sociale, et le secteur des arts et spectacles.
Comment définit-on le suicide en lien potentiel avec le travail ?
Santé publique France définit le suicide en lien potentiel avec le travail comme tout suicide présentant au moins une des situations suivantes :
- Le décès survient sur le lieu du travail, pendant et en dehors des horaires de travail ;
- Le salarié victime a rédigé une lettre mettant en cause ses conditions de travail dans son acte suicidaire ;
- La victime porte sa tenue de travail alors qu’elle ne travaillait pas ;
- Le témoignage d’un proche ou d’un témoin mettant en cause les conditions de travail de la victime ;
- Des difficultés connues liées au travail comme la perte d’un emploi, un conflit avec ses collègues ou sa hiérarchie, un contexte d’épuisement professionnel, des difficultés connues dans l’entreprise…
Les facteurs de risque
Les risques psycho-sociaux
Une enquête de la Dares sur les conditions de travail montre que certaines situations rencontrées en milieu professionnel constituent des facteurs de risque et favorisent ainsi les pensées suicidaires. Les principales causes répertoriées par cette enquête font partie des risques psycho-sociaux comme une trop grande charge de travail, le manque de reconnaissance, le harcèlement moral ou sexuel, des violences internes…
Cependant, une tentative de suicide ou un suicide est souvent le résultat d’un ensemble complexe qui peut avoir comme source le travail mais aussi des problématiques personnelles (séparation, deuil, maladies psychiques, violence familiale…). L’employeur doit prendre ses responsabilités si les conditions de travail sont suspectées ou si le suicide correspond à la description faite précédemment sur le suicide en lien potentiel avec le travail.
Reconnaître et prendre en charge la conduite suicidaire
Une souffrance difficile à exprimer
La crise suicidaire est le moment où le risque de passer à l’acte est élevé car la personne se retrouve dans une impasse et envisage le suicide comme la seule solution possible à ses problèmes. En amont de cette phase, le salarié peut développer des idées noires ou suicidaires qui traduisent son désir de mort. Cependant, la conduite suicidaire n’est pas toujours facile à détecter par l’entourage professionnel car le salarié peut avoir beaucoup de mal à communiquer sa souffrance. Il peut également avoir tendance à cacher ses pensées par gêne ou crainte d’exposer ses faiblesses à son employeur et de perdre son emploi. C’est pour cette raison que la demande d’aide n’est pas toujours simple à identifier par les collègues ou les managers.
Les signaux qui doivent alerter
Des signes qui montrent une rupture dans le comportement habituel doivent alerter l’entourage professionnel comme de nombreux arrêts de travail, des conflits inhabituels avec le management ou les autres membres de l’équipe, un manque d’intérêt pour ses missions ou encore des signes physiques comme une grande perte de poids, etc.
Comment intervenir ?
Les réflexes d’urgence pour faire face à une tentative de suicide ou un suicide
Si le passage à l’acte s’est produit sur le lieu de travail, il est primordial d’alerter immédiatement les secours en composant le 15, le 18 ou le 112. L’employeur doit porter secours à la victime mais également protéger les témoins de la scène qui se retrouvent en état de choc traumatique. Ces derniers ne doivent pas se retrouver seuls et doivent être pris en charge également par les secours. La victime (en cas de tentative) ou son corps (en cas de décès) doit être isolé du regard des autres jusqu’à l’arrivée des secours. L’employeur doit également prévenir les proches de la victime et informer le plus rapidement possible les collègues directement concernés par le décès du collaborateur.
Protéger et soutenir les collaborateurs
Très rapidement après le décès ou la tentative de suicide, une cellule psychologique peut être mise en place pour que les témoins, les proches collaborateurs ou ceux qui en ressentent le besoin puissent s’exprimer soit de manière collective ou individuelle.
Communiquer avec transparence
Enfin, l’employeur doit s’adresser à l’ensemble des collaborateurs avec une communication interne forte qui prend la mesure de la gravité de la situation. Lorsque des motifs professionnels ont conduit à un tel acte, l’employeur doit assumer sa part de responsabilité et expliquer qu’il va investiguer les causes professionnelles. Cela permet d’envoyer un signal fort aux autres salariés qui peuvent se sentir en insécurité ou craindre que d’autres actes se produisent.
Comprendre les causes de l’acte suicidaire
Une enquête peut avoir lieu suite au suicide ou à la tentative de suicide du salarié. Elle peut être menée par la police, l’inspection du travail et l’Assurance Maladie pour comprendre si les causes sont professionnelles et donner des suites juridiques si celles-ci sont avérées.
L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.
Éviter et prévenir la crise suicidaire au travail
Rappelons que l’employeur a l’obligation générale d’assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale des salariés (article L. 4121-1 du Code du travail) en évaluant les risques, y compris psychosociaux, et de prendre toutes les mesures nécessaires. Voici des pistes pour agir et éviter les risques suicidaires liés au travail.
L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.
Agir en cas de doutes
En cas de suspicion d’une conduite suicidaire chez un collaborateur, les managers doivent alerter les RH au plus tôt ou les référents sur les risques psychosociaux qui pourront intervenir ou faire le lien avec la médecine du travail. L’entreprise peut également se tourner vers le 3114 qui est le numéro national de prévention du suicide disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le site de cet organisme fournit non seulement de l’aide aux personnes en souffrance mais aussi des outils pour venir en aide à une personne ayant une conduite suicidaire.
L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.
Prévenir les risques psychosociaux
Comme nous l’avons vu précédemment, l’acte suicidaire doit faire l’objet d’une enquête afin de comprendre l’ensemble des dysfonctionnements d’ordre professionnel qui ont pu aboutir à un tel acte. Les résultats de cette enquête sont clés afin d’établir un plan de prévention qui soit pleinement adapté à l’entreprise. Bien entendu, les entreprises ne doivent pas attendre qu’un drame se produise pour agir. Pour rappel, les employeurs ont l’obligation d’évaluer les risques professionnels (physiques et psychosociaux) auxquels leurs employés sont potentiellement exposés et de les répertorier dans un document appelé document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce document doit être mis à jour tous les ans. La prévention des risques est propre à chaque organisation et dépend étroitement de son activité, des profils et des métiers présents, de l’organisation du travail et de la culture managériale.
Cette démarche doit inclure les différentes parties-prenantes de l’entreprise en incluant les représentants du personnel, les services de prévention santé au travail comme la médecine du travail mais aussi les salariés. L’objectif de cette évaluation est de mettre en place des actions de prévention comme :
- Lutter contre le harcèlement ou les incivilités (internes ou externes) ;
- Mieux gérer la charge de travail ;
- Lutter contre le management toxique ;
- Faire preuve de plus de reconnaissance dans le travail ;
- Donner plus d’autonomie aux collaborateurs ;
- Apporter plus de sens au travail ;
- Mieux accompagner les publics fragiles dans l’entreprise comme les aidants.
Former les collaborateurs en matière de santé mentale
Aujourd’hui, des formations se développent pour répondre aux enjeux de santé mentale dans les entreprises. Faire la pédagogie de la santé mentale auprès de tous les salariés est nécessaire pour les aider à mieux comprendre le sujet. Ils bénéficient ainsi de repères concrets sur les troubles les plus fréquents et apprennent à mieux connaître les situations à risque. Ces formations permettent à chacun de reconnaître les symptômes d’une santé mentale qui se dégrade pour soi-même comme chez les autres. Ils peuvent ainsi mettre en place les bons réflexes pour prendre soin de leur santé mentale et agir en cas d’apparition de troubles.
Identifier et former des acteurs relais dans l’entreprise
Des formations spécifiques comme le PSSM (Premiers Secours en Santé Mentale) existent pour aller un cran plus loin dans la sensibilisation des collaborateurs sur la santé mentale. Le PSSM s’inscrit dans une démarche citoyenne et sur la base du volontariat. Cette formation permet d’acquérir une méthode pour apporter un premier niveau d’aide à une personne en crise ou en difficulté jusqu’à ce qu’une aide professionnelle prenne le relais si besoin. Il s’agit d’un outil complémentaire qui aide à faire la pédagogie du sujet en interne et permet aux collaborateurs qui le souhaitent, de s’investir. Le PSSM doit s’insérer dans un dispositif plus global de prévention de la santé mentale où l’employeur a mis en place toutes les actions nécessaires comme nous l’avons vu précédemment.
Afin que ces actions menées soient efficaces dans le temps, les entreprises doivent les suivre en réalisant régulièrement des enquêtes internes afin de mesurer les résultats et adapter les actions si besoin.
Prévenir la crise suicidaire en lien avec le travail doit être un élément à prendre en compte dans la gestion des risques psychosociaux. Elle peut également être incluse dans les programmes de prévention de la santé mentale qui est un enjeu majeur pour les entreprises aujourd’hui. VerbaTeam est un acteur engagé dans ce domaine en guidant les entreprises dans leur démarche de prévention et de sensibilisation. Contactez nos experts pour en savoir plus.
Perte de concentration : comment les nouvelles méthodes de travail perturbent notre cerveau ?
L’utilisation de plus en plus importante des outils numériques dans le travail entraîne un déficit de concentration croissant auprès des salariés ne souffrant d’aucun problème cognitif. Les managers semblent être la population la plus concernée par ce phénomène. De quelle façon la digitalisation du travail génère-t-elle une perte de concentration ?
La digitalisation et le multitasking
La digitalisation des outils a fait entrer le travail dans l’ère du multitasking ! Les journées de travail sont ainsi perturbées par le besoin de consulter en permanence les messageries instantanées ou les e-mails, la sonnerie des notifications, les réunions en ligne qui s’enchaînent… En effet, si les outils digitaux ont entraîné une véritable révolution dans notre manière de travailler cela ne va pas sans effets négatifs. L’un d’entre eux est de provoquer de nombreuses interruptions forcées dans les journées de travail et de gérer de multiples tâches en parallèle. Des chercheurs de l’université McGill à Montréal ont démontré que ces interruptions s’élevaient à plus de sept fois par heure en moyenne, soit une cinquantaine de fois par jour environ. Ces interruptions affectent considérablement le temps de travail. En effet, être interrompu par un e-mail ou une notification entraîne une réponse immédiate de la part du collaborateur qui mettra du temps avant de revenir à la tâche initiale. Il faut compter au moins une minute pour se remettre sur la tâche qui a été abandonnée. Ces interruptions entraînent une hausse des erreurs dans les missions effectuées au quotidien.
Les cadres managers de la génération X, âgés de plus de 40 ans, semblent être particulièrement concernés par ce phénomène. Leur capacité de concentration est particulièrement affaiblie. Selon une étude réalisée par CogX et le spécialiste de la data Lecko, 50% d’entre eux sont hyperconnectés. C’est le double des cadres de la génération Y.
Par ailleurs, l’utilisation des téléphones portables entraîne des nouveaux réflexes. Les collaborateurs peuvent les consulter à tout moment de manière presque compulsive sur des temps courts tout au long de la journée pour vérifier s’ils ont reçu un message par exemple sans pour autant recevoir de notifications.
En privilégiant les open space qui peuvent être bruyants, en multipliant les canaux de communication au sein des équipes projet dont les messageries instantanées, ou en développant le travail hybride, les entreprises ne créent pas les conditions favorables à la concentration.
Par exemple, selon une étude réalisée par l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), pour 25% des salariés travaillant en open space, le bruit arrive en tête des nuisances répertoriées. Les conversations entre collègues, les appels téléphoniques, les sonneries des téléphones ou des notifications sont autant de nuisances qui ne permettent pas de rester concentré. En effet, le bruit capte notre attention et entraîne un changement d’activités en permanence.
Quelles en sont les conséquences sur les entreprises et les salariés ?
Une perte d’efficacité et de performance pour les entreprises
Plus de temps perdu et improductif
Une étude réalisée par Economist impact et Dropbox en 2023 nous permet de mesurer les conséquences d’un tel usage des méthodes digitales sur la capacité de concentration des salariés. Cette étude internationale montre en effet que 42% des travailleurs admettent ne pas réussir à se concentrer plus d’une heure sans interruption. Ce chiffre atteint 30% en France. Les capacités de concentration ne sont pas les seules conséquences de la digitalisation du travail. Elles entraînent également une perte d’efficacité. Les employés perdent environ 157 heures par an en raison des perturbations liées à la numérisation des échanges. Les managers sont particulièrement concernés. Ils perdraient jusqu’à 683 heures de travail chaque année pour les mêmes raisons.
Un impact sur la santé physique et mentale des collaborateurs
Un risque d’addiction aux écrans avec des effets négatifs sur la santé
La digitalisation des outils de travail et l’accélération des rythmes de travail qu’elle suscite, entraînent une connexion permanente chez certains collaborateurs. Une étude publiée en 2023 par l’agence de conseils CogX et Lecko montre que 10% des salariés sont « hyperconnectés ». Ces derniers sont ainsi exposés à une charge mentale plus importante et à un risque accru de fatigue. Cette hyperconnexion se caractérise par une quantité abusive d’e-mails et de réunions en ligne, traités la plupart du temps en dehors des horaires habituels de travail, ayant pour conséquence une utilisation excessive des outils de communication comme les téléphones portables.
Selon une étude réalisée par la MILDECA, 78% des cadres consultent leurs communications professionnelles pendant les vacances et les week-ends. 8 Français sur 10 sont conscients de ne pas maîtriser leurs usages d’écrans sans pour autant être en mesure de les changer (Baromètre Harris Interactive, MILDECA 2021).
Rappelons que l’hyperconnexion représente un risque avéré sur la santé physique et mentale des collaborateurs. Par exemple, la consommation abusive des écrans a un impact significatif sur le sommeil. La lumière bleue émise par les écrans empêche la production de mélatonine, l’hormone qui sert à réguler le sommeil. La surcharge d’informations empêche la relaxation nécessaire pour s’endormir. L’insomnie fait entrer les collaborateurs dans un cercle vicieux où se mêlent fatigue, stress et anxiété.
Une pression et un stress accrus pour les salariés
Les outils digitaux font gagner du temps mais imposent une disponibilité immédiate aux utilisateurs. Ils ont ainsi modifié le rapport au temps et au travail. Ils imposent un nouveau rythme de travail basé sur des réponses immédiates aux messages. Se sentant obligés de répondre à n’importe quelle heure, les salariés peuvent se sentir constamment sous pression.
Ces sollicitations permanentes représentent une source de stress accrue pour les salariés. Par ailleurs, les collaborateurs qui sont régulièrement interrompus dans leur travail ressentent plus d’anxiété que les autres. Le fait de ne pas être pleinement concentré sur une tâche est une source de mal-être. Ce stress ressenti quotidiennement en raison de ce mode de travail est un risque pour la santé physique et mentale. Cette accumulation de stress et d’anxiété sont des facteurs de risque qui peuvent mener à un burn-out. Mais ce n’est pas tout. Pratiquer le multi-tasking est également un facteur de démotivation et de perte d’engagement, deux risques qui, s’ils perdurent, peuvent entraîner des démissions ou un brown-out, caractérisé par une perte d’énergie et de sens au travail.
Un facteur de risque d’accident
La perte de la concentration due à l’utilisation massive des outils numériques peut être une source d’accidents du travail. Consulter son smartphone pour des raisons professionnelles en marchant ou en conduisant entraîne une baisse de la vigilance et représente donc un danger avec potentiellement des conséquences graves : accidents de la route, chutes…
Comment favoriser la concentration chez les salariés ?
Quelles sont les bonnes pratiques pour retrouver une attention satisfaisante permettant à la fois aux entreprises de renouer avec l’efficacité au travail et aux collaborateurs de préserver leur santé mentale et physique ? Le cerveau peut réapprendre à se concentrer mais il a besoin de ne plus être sollicité de la même manière.
Sensibiliser les collaborateurs sur le fonctionnement de la concentration
Avant de mettre en place des actions favorisant la concentration, il est essentiel que toutes les personnes dans l’entreprise comprennent la manière dont la concentration fonctionne dans le cerveau et prennent ainsi conscience de sa fragilité. Certaines professions qui requièrent un haut niveau de concentration sont particulièrement sensibilisées sur les mécanismes de la concentration et la manière de la préserver. C’est le cas notamment des chirurgiens, des pilotes de ligne ou encore des pompiers. Cette sensibilisation peut se faire sous différentes formes que ce soit des ateliers ou des formations en partenariat avec des experts en neuroscience.
Favoriser la concentration au travail
De manière collective
L’entreprise peut créer un environnement de travail qui préserve l’attention en introduisant une culture de travail qui évite le multi-tâche et les sollicitations permanentes. Pour réussir, cette manière de travailler doit être partagée par tous et la direction comme les managers doivent montrer l’exemple. Voici quelques pistes d’actions à mettre en place pour initier cette culture de travail :
- Veiller à ce que la charge de travail des équipes reste équilibrée
- Éviter le bruit dans les open spaces
- Permettre aux collaborateurs de pouvoir disposer d’une pièce fermée pour s’isoler du bruit lorsqu’ils ont besoin de travailler sur une tâche qui requiert une plus forte attention
- Respecter les moments d’indisponibilité de chacun
- Avant d’interrompre une personne, se demander si la demande est urgente ou non
- Définir des règles d’usage des réseaux sociaux, des notifications et des messageries instantanées
- Mettre des outils à disposition des salariés pour bloquer certains sites, réseaux ou notifications pendant des périodes de travail
De façon individuelle
Des méthodes de travail pour favoriser l’attention peuvent être mises en place facilement par les salariés. C’est le cas notamment de la méthode Pomodoro qui consiste à se concentrer par tranches de 20 / 25 minutes entrecoupées de pauses régulières de 5 minutes.
Les entreprises peuvent également rappeler les bases d’un travail efficace qui permet de mobiliser un bon niveau d’attention :
- Éviter de consulter son smartphone au saut du lit
- Définir sa journée de travail autour d’un objectif clair et réaliste afin de donner une orientation précise à son cerveau
- Découper l’objectif de la journée en sous-objectifs afin de planifier au mieux la charge de travail
- Si possible, ne pas démarrer sa journée de travail en regardant ses e-mails ou ses messages mais leur consacrer un temps dédié un peu plus tard dans la matinée
- Faire une seule tâche à la fois pour éviter le multi-tasking
- S’isoler du bruit pour faciliter la concentration
- À la fin de la journée de travail, lister les éléments que vous traiterez le lendemain toujours de manière claire et réaliste
Le cerveau des êtres humains est conçu pour réfléchir. La concentration peut se rééduquer à condition de mettre en place une culture du travail qui permette de développer pleinement son potentiel. Les entreprises peuvent agir en mettant en place des règles de travail et un environnement favorisant la concentration. Maintenir un bon niveau d’attention participe au bien-être et à la santé mentale des collaborateurs.
Handicap invisible : de quoi s’agit-il ?
Des problématiques variées
Le handicap invisible est difficilement détectable par les autres. Les formes de handicap qui sont concernées sont d’origines diverses et regroupent une multitude de troubles très différents. Ils peuvent avoir comme origine un trouble d’une fonction sensorielle, mentale, psychique ou physique. Ils englobent un large spectre comme les maladies auto-immunes (sclérose en plaque…), les troubles de l’apprentissage (troubles dys ou de l’attention), les troubles visuels et auditifs partiels (malvoyance, surdité), les maladies chroniques (diabète, épilepsie), les troubles psychologiques et psychiatriques (troubles bipolaires) ou encore l’autisme.
Des handicaps souvent méconnus et incompris
Une étude de l’Agefiph, réalisée en 2021, concernant la perception de l’emploi des travailleurs en situation de handicap montre que la part du handicap invisible dans les entreprises y est par ailleurs sous-estimée. Près d’1 personne interrogée sur 2 pense que les handicaps invisibles représentent 40% des handicaps déclarés alors qu’il s’agit en réalité de 80% d’entre eux. Ce chiffre peut révéler que les salariés atteints par un handicap invisible ne sont pas toujours à l’aise pour en parler au sein de l’entreprise. Ils peuvent craindre d’être stigmatisés ou de ne pas accéder aux mêmes possibilités de carrière que les autres salariés. En effet, 61% des porteurs de handicap ne le font jamais apparaître sur leur CV d’après l’étude IFOP pour l’Agefiph “Le plein emploi des personnes en situation de handicap est-il possible ?”. Selon une étude de la DREES, seulement 8 % des personnes bénéficiant d’une Reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) occupent un poste de cadre, soit 2,3 fois moins que pour les personnes valides.
Pourtant, une étude France Stratégie datant de 2020 montre que les efforts réalisés par les entreprises pour recruter des travailleurs en situation de handicap ne freinent pas la performance économique et financière de celles-ci.
Des clichés qui persistent
La perception du handicap est soumise à de nombreux clichés. En effet, le handicap est surtout perçu comme étant un problème moteur ou mental. Lorsque celui-ci n’est pas perceptible, l’entourage professionnel peut penser qu’il n’existe pas. Or, un handicap invisible ne signifie pas qu’il n’est pas douloureux ou qu’il n’a pas de contraintes. Celui-ci peut se manifester de différentes manières en fonction du trouble comme par exemple des douleurs qui peuvent apparaître de façon irrégulière et peuvent varier en intensité dans la même journée. Les traitements peuvent également avoir des effets secondaires difficiles à gérer dans une vie professionnelle.
Salariés en situation de handicap : quelles sont les obligations de l’entreprise ?
Les entreprises ont l’obligation de protéger la santé mentale et physique de leurs collaborateurs. L’ensemble des entreprises qui emploient 20 salariés au minimum sont également soumises à l’Obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) qui doivent représenter au moins 6 % de leur effectif total. Les entreprises qui ne respectent pas cette règle doivent verser une participation financière à l’Agefiph chaque année.
Par ailleurs, l’article L5213-6 du Code du travail oblige les entreprises à prendre “des mesures appropriées pour permettre aux travailleurs handicapés d’accéder à un emploi ou de conserver un emploi correspondant à leur qualification, de l’exercer ou d’y progresser ou pour qu’une formation adaptée à leurs besoins leur soit dispensée ”.
Enfin, toutes les entreprises d’au moins 250 salariés doivent désigner un référent handicap. Celui-ci a pour mission de favoriser l’insertion professionnelle des travailleurs handicapés. Ce référent doit « orienter, informer et accompagner les personnes en situation de handicap » en collaboration avec la médecine du travail et le service RH de l’entreprise selon l’article L.5213-6-1 du Code du travail.
Les acteurs incontournables du handicap au travail
Différents acteurs interviennent en milieu professionnel pour détecter, orienter mais aussi accompagner les personnes en situation de handicap. Voici un résumé des rôles et missions des principaux acteurs en interne et en externe :
En interne
La Direction des Ressources humaines
Les services RH sont chargés de favoriser l’inclusion et le bien-être de tous les salariés. Ils sont par conséquent des interlocuteurs incontournables pour les personnes en situation de fragilité ou de handicap au sein de l’entreprise. Il peuvent accompagner les salariés dans leurs démarches administratives notamment auprès de la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH). Le service des RH est d’autant plus incontournable pour les travailleurs en situation de handicap lorsque les entreprises n’ont pas de référent handicap.
La médecine du travail
La médecine du travail est un acteur majeur de la prévention santé et du handicap en entreprise. Sa mission est de préserver la santé des collaborateurs et de conseiller les entreprises sur l’ensemble des problématiques liées aux conditions de travail. Dans le cas de travailleurs en situation de handicap, elle peut prescrire des aménagements de poste.
La Mission handicap (Référent handicap)
Le référent handicap est obligatoire dans toutes les entreprises de 250 salariés et plus. Il assure le suivi de la politique handicap de l’entreprise et accompagne les collaborateurs en situation de handicap. Il peut accompagner chaque collaborateur en situation de handicap depuis son recrutement et tout au long de sa carrière au sein de l’entreprise. Il s’assure du maintien dans l’emploi de ces salariés. Il peut mettre en place des actions de sensibilisation et de formation à ce sujet. Il travaille en étroite collaboration avec les différents acteurs en interne pour mettre en place les aménagements du poste nécessaires.
En externe
L’Agefiph
L’Agefiph est un organisme qui permet à toutes les personnes en situation de handicap de sécuriser leur parcours professionnel et de proposer des solutions à la fois aux entreprises et aux salariés pour un monde professionnel plus inclusif. Elle accompagne également les entreprises dans leur politique handicap et les conseille dans les actions en faveur de celui-ci : recrutement, maintien dans l’emploi, inclusion du handicap dans les politiques RSE…
La MDPH
Les maisons départementales des personnes handicapées (MDPH) sont des guichets uniques d’accueil, d’information, d’accompagnement, de conseil des personnes en situation de handicap ainsi que leurs familles. La MDPH traite entre autres les demandes de RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé), évalue les besoins de compensation du handicap et sensibilise l’ensemble des citoyens sur le sujet.
Comment les salariés peuvent-ils faire reconnaître leur handicap invisible ?
Tout d’abord, rien n’oblige les salariés souffrant d’un handicap invisible à le déclarer auprès de leur employeur. Ils peuvent même être réticents à le faire par crainte d’être discriminés. Cependant, ces collaborateurs peuvent à tout moment le faire afin d’accéder à des droits ou des aménagements spécifiques.
Afin de bénéficier de ces aides, les salariés peuvent solliciter une demande de reconnaissance de travailleur handicapé (RQTH). Ceci est d’autant plus important lorsque le handicap n’est pas perceptible par les autres car ils peuvent avoir tendance à oublier les difficultés de ces salariés. Cette reconnaissance permet de faire prendre conscience aux autres salariés et aux managers de la réalité du handicap. Elle donne droit également à des avantages comme un aménagement du poste et accompagnements. Elle sécurise le parcours professionnel.
Handicap invisible : vers une entreprise plus inclusive
Libérer la parole des salariés
Le handicap invisible a des répercussions sur la vie professionnelle. Il est donc important que les salariés concernés puissent en informer leur entreprise en toute quiétude et sans craindre d’être stigmatisés. Aujourd’hui seul 1 salarié en situation de handicap sur 2 ose évoquer son handicap auprès de ses collègues selon l’Agefiph. Garder le handicap sous silence est une source de mal être pour les salariés concernés, d’incompréhension dans les équipes et de confusion sur les capacités réelles de ces collaborateurs. Cela ne leur permet pas de bénéficier de conditions de travail spécifiques et de déployer ainsi tout leur potentiel. Un environnement bienveillant notamment autour de ces sujets permet de briser le silence et les non-dits. Les salariés sont ainsi suffisamment à l’aise pour en parler avec leurs managers et faire une demande de RQTH en cas de besoin.
Pour créer un climat de bienveillance à l’égard du handicap sous toutes ses formes, la sensibilisation et la formation régulières des salariés et des managers est essentielle pour briser les préjugés et favoriser l’inclusion des travailleurs en situation de handicap.
Aménager les conditions de travail
Les salariés atteints d’un handicap invisible peuvent bénéficier d’un aménagement de leurs conditions de travail. Ceci dépend de la situation de chaque salarié car chaque cas est différent. Ces aménagements spécifiques et personnalisés peuvent leur permettre de travailler avec plus de flexibilité en fonction des aléas de leur handicap. Ces aménagements peuvent prendre diverses formes comme le télétravail, la mise à disposition de fauteuils ergonomiques ou des horaires de bureau plus souples. Comme, nous l’avons vu ci-dessus, les services RH en étroite collaboration avec la médecine du travail peuvent conseiller sur les meilleures solutions et accompagner leur mise en place.
Collaborer avec un organisme spécialisé et nouer des partenariats avec des associations dans ce domaine facilite l’accès à des informations et des expertises, et permet le partage des bonnes pratiques.
Favoriser l’inclusion des travailleurs en situation de handicap : une opportunité pour tous !
Favoriser l’inclusion du handicap dans l’entreprise est une démarche favorable à tous les salariés. En comprenant mieux les problématiques de chacun, les équipes travaillent mieux ensemble et sont plus performantes. Mieux inclure les travailleurs handicapés renforce la politique RSE d’une entreprise qui prend de plus en plus d‘importance auprès des collaborateurs comme des candidats. Créer un climat de confiance où chacun peut exprimer ses difficultés est bénéfique pour toute l’entreprise. L’ensemble de cette démarche est un excellent moyen de fidéliser les collaborateurs et d’améliorer la marque employeur de l’entreprise.
Entre craintes et fantasmes : quelles sont les conséquences de l’IA sur l’emploi ?
Des pronostics contradictoires
Des salariés souvent inquiets face à l’IA
Des métiers plus exposés face à l’IA
Les salariés français parmi les plus craintifs en Europe
Une étude menée par le Boston Consulting Group réalisée dans 18 pays parmi lesquels la France montre que 36% des salariés dans le monde redoutent que leur métier soit remplacé par l’intelligence artificielle dans les dix années à venir. Ce chiffre atteint les 42% en France, ce qui classe ce pays en deuxième position parmi les plus craintifs sur ce sujet. Cette crainte peut entraîner du stress et de l’anxiété chez les collaborateurs. Elle peut également être la cause d’un désengagement vis-à-vis de leur travail.
Formation et régulation : deux attentes fortes des salariés
Pour éviter de perdre leur emploi, les collaborateurs demandent dans leur grande majorité à être formés sur cette nouvelle technologie. L’étude de BCG révèle que 86% des salariés demandent une formation pour améliorer leurs compétences dans ce domaine. Seulement 14% d’entre eux déclarent avoir reçu un accompagnement. Les salariés attendent également plus de régulation de la part des autorités. Près de 8 répondants sur 10 (79%) considèrent qu’une réglementation spécifique est nécessaire (83% en France).
4 étapes indispensables pour transformer l’anxiété des salariés sur l’IA en une source d’engagement
1 - Désamorcer les craintes et rassurer
2 - Faire preuve de transparence et d’éthique
3 - Former les collaborateurs à l’IA
Accompagner la montée en compétences
Lever les appréhensions
Enfin, savoir maîtriser les outils de l’IA permet d’enlever les appréhensions et d’avoir moins peur de perdre son travail. Les entreprises peuvent former leurs collaborateurs sur ChatGPT ou Midjourney via des webinaires ou des ateliers. Elles peuvent ensuite intégrer ces nouveaux outils dans le quotidien de travail sans changer l’organisation.
Toujours selon l’étude de Boston Consulting Group, 71% des personnes interrogées et qui ont été formées à l’utilisation de ces outils affirment que les bénéfices l’emportent sur les risques. Le gain de temps et de productivité, la baisse du nombre d’erreurs sont parmi les bénéfices cités.
IA et générations : ne pas tomber dans les clichés
Il convient en effet d’engager tous les collaborateurs dans cette nouvelle aventure et pas uniquement les plus jeunes générations ou ceux aux profils plus techniques. En effet, l’IA concerne l’ensemble de l’organisation et personne ne doit être mis de côté. Les entreprises doivent dépasser les clichés à ce sujet car ce sont les générations les plus jeunes qui montrent plus de défiance vis-à-vis de l’IA. L’enquête d’EY montre que la génération Z, première génération à entrer sur le marché du travail née avec les outils digitaux, est celle qui accueille l’IA avec beaucoup de scepticisme.
4 - Impliquer les salariés
Enfin, associer les salariés à la conception et au déploiement de projets impliquant l’IA est un bon moyen de les faire adhérer à cette nouvelle technologie. Mettre en place des groupes de travail au démarrage de projet composés de différents profils de salariés permet de diffuser une culture de l’IA dans l’entreprise.
L’arrivée de l’IA représente un changement qui requiert un accompagnement spécifique dans les entreprises. Cet accompagnement concerne à la fois les compétences des salariés, l’organisation du travail mais aussi la mesure des impacts potentiels sur les facteurs de risques psycho-sociaux. Il est important d’anticiper l’ensemble des impacts de cette nouvelle technologie sur les organisations afin de bénéficier pleinement de ses avantages.
Les multiples facteurs de risques du télétravail
Les gestes répétés et le manque d’ergonomie
Les TMS résultent en général d’une convergence de facteurs. Le travail sur ordinateur, en position assise prolongée, associé à une mauvaise ergonomie, engendre des douleurs musculaires et des inconforts.
Ces douleurs sont souvent exacerbées par un environnement de travail non adapté, à l’image des postes de travail improvisés sur un coin de table, menant à des postures corporelles qui ont des conséquences, en particulier les articulations du haut du corps. Selon les chiffres de l’Assurance maladie, les TMS les plus fréquents sont :
- Le syndrome du canal carpien au poignet à 38%
- Le syndrome de la coiffe des rotateurs à l’épaule à 30%
- L’épicondylite latérale au coude à 22%
- Les lombalgies (douleurs du bas du dos) à 7%
C’est ainsi que le travail de bureau, considéré a priori comme une somme de tâches plus cérébrales que physiques, n’en finit pas d’impacter le corps par des petits gestes répétés, de mauvaises postures.
L’enjeu de la sédentarité
Selon la Haute Autorité de Santé, la sédentarité est une condition d’éveil où une personne dépense une quantité d’énergie égale ou inférieure à 1,5 MET (= équivalent métabolique, soit l’unité de mesure de l’activité physique) tout en étant en position assise ou allongée. Selon le congrès européen “Coeur, Exercice et Prévention”, “la capacité physique (METs) est le meilleur indicateur d’espérance de vie et en particulier de mortalité cardiovasculaire”. A titre de comparaison, une personne qui reste totalement statique dépense seulement 1 MET, pendant qu’une personne qui marche à un rythme normal en dépense 4. Pratiquer un sport intense, comme la course à pied, en fait dépenser plus de 9.
Or le télétravail entraîne inévitablement un comportement sédentaire si des mesures ne sont pas prises. Il n’est en effet plus question de courir après un bus ou un métro, ou encore d’aller à pied ou à vélo au travail. Et, pendant la journée, il n’est pas nécessaire de bouger pour aller d’un service à un autre.
La sédentarité entraîne plusieurs douleurs et risques selon l’INRS :
- La réduction de l’activité physique entrave la circulation sanguine, augmentant potentiellement le risque de thrombose veineuse profonde (TVP) ou de problèmes vasculaires.
- Maintenir une position statique altère la posture naturelle, favorisant l’apparition de courbures excessives du dos, de la nuque et des épaules.
- La sédentarité entraîne une baisse de la dépense énergétique et l’apparition de troubles métaboliques, soit une prise de poids.
- Elle peut aussi perturber le cycle du sommeil, entraînant des problèmes d’insomnie ou de qualité de sommeil. Et celle-ci se répercute sur le travail du lendemain.
- Le manque d’activité physique peut aussi amplifier le stress et l’anxiété, impactant la santé mentale et émotionnelle.
Le stress et les douleurs psychosomatiques
En parallèle, l’essor du télétravail a remodelé les interactions sociales : cette évolution est aussi un facteur d’isolement, d’une charge de travail parfois excessive ou mal gérée, et d’un sentiment de manque de soutien. Tout cela alimente l’anxiété et le stress.
Ce contexte favorise encore plus l’apparition des TMS et aussi de douleurs psychosomatiques. La santé mentale des collaborateurs en télétravail est à prendre en considération, car elle agit sur le physiologique.
Le mal de dos, des douleurs diffuses et autres affections, principalement musculaires ou dermatologiques, peuvent être aussi causés ou amplifiés par un stress trop important. Cela s’explique par le fait que le cerveau réagit au stress en entraînant une diminution de la microcirculation. Ce qui favorise la micro-inflammation tissulaire, les tensions musculaires, et par conséquent un certain type de TMS.
Les facteurs environnementaux
Les TMS sont aussi étroitement liés à des facteurs environnementaux souvent sous-estimés en télétravail. L’éblouissement, les reflets, mais aussi les courants d’air, le bruit, et la qualité de l’air sont des facteurs de douleurs au niveau du cou et des épaules. Ces aspects, généralement pris en compte dans la conception des bureaux traditionnels sur site, méritent aussi une attention particulière pour les travailleurs à domicile.
Les antécédents personnels
Les caractéristiques individuelles constituent aussi des facteurs de risque. L’âge, le genre, l’état de santé (notamment s’il y a eu des antécédents de TMS), mais aussi la méconnaissance des procédures de travail sont des critères à prendre en considération. En cela, l’entreprise a un devoir légal d’information et de prévention.
Solutions et prévention pour limiter les TMS
Face à ces constats, les télétravailleurs sont en demande d’une meilleure prise en charge de la part des entreprises.
Les premières phases de prévention
Pour contrer les effets négatifs de la sédentarité en télétravail à travers la prévention, voici quelques bonnes pratiques :
Tout d’abord, lors de l’élaboration du document unique (DUERP), il est essentiel de considérer directement les risques associés au télétravail. Cela implique d’intégrer dans ce document les dangers liés au travail à domicile ou dans des espaces tiers, comme les espaces de coworking, et d’y inclure des conseils en termes de santé et de sécurité.
Sur le plan matériel, des recommandations peuvent ainsi être fournies aux télétravailleurs pour aménager leur espace de télétravail à domicile ou dans un tiers lieu de manière ergonomique. Cela peut passer par :
- Des conseils sur l’agencement des postes de travail pour éviter l’éblouissement sur l’écran en le plaçant à l’opposé de la fenêtre. Le soleil ne doit jamais se refléter. Par ailleurs, l’écran doit être à la hauteur des yeux ou légèrement en dessous (si nécessaire, il faut placer un support pour le surélever). Pour éviter la fatigue oculaire, il est important de regarder loin devant soi toutes les 20 minutes pendant 20 secondes.
- L’utilisation de mobilier et d’outils adaptés
- L’encouragement à adopter des postures ergonomiques
Mais ces conseils peuvent aussi être suivis d’actions matérielles comme la participation de l’entreprise à l’achat de matériel adapté avec un budget dédié au télétravail.
Limiter l’isolement et le manque d’activité
Délétère pour le salarié comme pour le fonctionnement de l’entreprise, ces situations à risque doivent être anticipées. L’entreprise peut ainsi développer les outils et les processus pour les éviter :
- Recommandez à vos salariés de débuter leur journée par une courte promenade ou des exercices physiques, tels que des étirements.
- Encouragez l’alternance des tâches et des postures, avec une pause d’au moins une minute toutes les heures.
- Proposez-leur d’aérer régulièrement la pièce pour renouveler l’air ambiant.
- Favorisez aussi l’alternance entre le travail assis (maximum une heure) et debout (maximum 30 minutes). Proposez des solutions ergonomiques pour faciliter cette transition, comme les bureaux assis-debout.
- Leur rappeler de s’hydrater régulièrement pour boire au moins 1,5l d’eau par jour. La déshydratation est en effet un facteur de crampes, douleurs musculaires, mais aussi d’accentuation des tendinites, de migraines, etc. L’hydratation est aussi essentielle dans le travail afin de rester concentré.
- Lors des réunions en ligne, encouragez-les à se lever régulièrement et à marcher. Cela signifie aussi de mettre parfois de côté la visioconférence pour privilégier la voix, ce qui n’oblige pas à rester assis et statique.
- Mettez en place des réseaux d’entraide entre télétravailleurs pour permettre à vos collaborateurs d’exprimer leurs préoccupations et de faciliter la détection précoce de difficultés et de douleurs.
Comment assurer le suivi chez les télétravailleurs pour éviter les TMS ?
A priori, il est difficile de savoir si les conseils sont réellement appliqués en télétravail. Pour un suivi plus susceptible de fonctionner, n’hésitez pas à mettre en place des rappels réguliers avec les conseils de posture et d’activité et encouragez leur application. Vous pouvez par exemple passer par des outils de gestion de projet pour programmer des rappels automatiques. Cela permet d’instaurer des rituels.
En parallèle, il est important de former les managers à la prise en charge du télétravail pour éviter l’isolement. Cela nécessite d’aider les managers à déceler les risques psychosociaux qui sont eux-mêmes des facteurs de risque des TMS.
La sensibilisation aux risques encourus et l’adoption de pratiques visant à promouvoir la mobilité et l’activité physique sont ainsi fondamentales pour protéger la santé des télétravailleurs. En parallèle, et comme beaucoup d’entreprises le pratiquent aujourd’hui, c’est aussi l’équilibre entre présence sur site et télétravail qui doit prévaloir. Ce juste milieu permet de mieux agir quant à la prévention des TMS sur ces deux modes de travail.
Le télétravail, en dépit de ses avantages de flexibilité et d’organisation, expose les salariés à des risques importants de troubles musculosquelettiques et de problématiques de santé au sens large. Une réflexion collective est par conséquent nécessaire pour équilibrer les impératifs professionnels et la préservation de la santé des collaborateurs. Repenser l’environnement de travail, mais aussi comprendre les enjeux de chacun est indispensable. Cela peut notamment nécessiter l’intervention d’experts en prévention santé, pour mieux appréhender le télétravail respectueux de vos engagements QVCT.
Dans cet objectif et pour accélérer vos efforts sur la prévention, les experts de VerbaTeam vous accompagnent.
Qu’est-ce que l’incivilité ?
L’incivilité commence lorsque les individus n’appliquent pas les règles de base de vie en société comme le respect, la politesse et la courtoisie par exemple. Dans un monde du travail très connecté et dont l’intensification demande l’immédiateté des réponses, l’incivilité se glisse plus facilement dans les relations de travail. La gestion des délais est plus tendue et l’utilisation des messageries instantanées favorise des échanges sans politesse qui peuvent heurter les personnes.
Ce type de comportement en entreprise a des conséquences négatives sur les conditions de travail des salariés et dégrade l’environnement de travail. Ainsi, un climat d’incivilité affecte non seulement le moral des personnes mais aussi leur efficacité, leur productivité, leur motivation. En effet, ces manquements aux règles du savoir-vivre sont perçus comme un manque de respect par les autres qui peuvent se sentir blessés et affecter ainsi leur confiance en eux et leur bien-être en général.
Comment les incivilités peuvent-elles se manifester en entreprise ?
Les incivilités peuvent se manifester de différentes façons entre collègues. Elles peuvent être le fait d’un individu isolé ou être plus largement disséminées dans l’entreprise par un plus grand nombre de personnes, témoignant ainsi d’une problématique liée à son organisation. Quelle que soit leur origine, les incivilités peuvent prendre plusieurs formes allant de l’absence de politesse à des comportements de dénigrement.
Voici quelques exemples qui peuvent l’illustrer :
- Ne pas saluer ses collègues ;
- Couper la parole systématiquement aux autres lors de réunions ;
- Salir les espaces communs et les laisser tels quels ;
- Faire des remarques négatives en permanence ;
- Arriver en retard ou quitter une réunion sans s’excuser ;
- Consulter son smartphone ou écrire des messages lorsqu’un collègue s’exprime ;
- Empêcher les autres de se concentrer en faisant du bruit notamment en utilisant son smartphone ou son ordinateur sans casque lors d’un appel vidéo par exemple.
Par ailleurs, les entreprises doivent être particulièrement attentives au fait que les actes d’incivilité sont fréquents et souvent passés sous silence par ceux qui en sont les victimes. Leur caractère ambigu et la gravité souvent relativisée de ces comportements font que les salariés ont tendance à les minimiser et à ne pas en parler. Ils mettent en place, dans un premier temps, une stratégie d’évitement vis-à-vis de ces personnes qui ne peut être une solution pérenne.
Pourtant, lorsque l’incivilité s’installe, elle peut avoir des conséquences plus graves et dégénérer en conflits, harcèlement et autre forme de violence. C’est pour cette raison qu’il convient d’anticiper ou d’agir très rapidement même sur des situations qui semblent banales pour ne pas qu’elles s’enveniment.
Quels sont les facteurs qui favorisent l’incivilité au travail ?
L’incivilité n’arrive pas par hasard et plusieurs facteurs peuvent favoriser son apparition notamment au niveau du management ou encore de l’espace de travail.
Une culture managériale défaillante
Bien souvent, le terreau de l’incivilité se forme au sein d’une culture managériale très exigeante et trop orientée sur la performance. Le manque de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et la faible considération de l’entreprise vis-à-vis des salariés peuvent créer une ambiance délétère. L’incivilité peut être le révélateur d’une compétition trop agressive entre les salariés et qui fait passer les gestes de bienveillance et de respect pour de la faiblesse. Ainsi, l’incivilité peut être le symptôme d’une culture d’entreprise et d’une organisation qui portent atteinte au bien-être des salariés.
Quand les smartphones envahissent l’espace de travail
Par ailleurs, une utilisation non réglementée des smartphones, voire leur addiction de plus en plus fréquente de la part des salariés, entraîne des comportements irrespectueux également dans les entreprises comme consulter son appareil en réunion lorsque les autres prennent la parole ou ne pas utiliser de casque lors des appels vidéo.
L’open space : un lieu propice aux incivilités
Enfin, l’open space est un environnement de travail qui peut exposer plus facilement les salariés aux incivilités. La promiscuité avec les collègues et le manquement aux règles collectives, comme travailler en silence ou encore passer ses appels téléphoniques à l’écart, peuvent être plus fréquents et être ainsi une source de gêne au quotidien.
Comment l’incivilité peut-elle se transformer en harcèlement moral et/ou sexuel ?
La répétition de ces attitudes et comportements au quotidien peut évoluer vers du harcèlement et des violences internes qui font partie des risques psycho-sociaux. Le harcèlement est une forme de violence basée sur des rapports de domination et d’intimidation. Il se manifeste par la répétition d’agissements hostiles qui ont pour conséquence de nuire aux conditions de travail, à la dignité et à la santé des individus. Il s’agit d’un délit qui est réprimé par le Code du travail et le Code pénal. En effet, le harcèlement est interdit même lorsqu’il se manifeste entre deux collègues qui n’ont pas de liens hiérarchiques entre eux. Le harcèlement peut être moral ou sexuel.
Le harcèlement moral peut se manifester de la manière suivante :
- Des insultes et critiques régulières ;
- Une communication ou des messages téléphoniques intempestifs ;
- Des réflexions déplacées vis-à-vis d’un genre ;
- Des menaces de licenciement ;
- Le retrait de mission sans raison.
Le harcèlement sexuel se manifeste quant à lui de la manière suivante :
- Être la cible de propos sexistes ou obscènes ;
- Être importuné régulièrement par des messages à caractère sexuel par un collègue même après avoir mentionné le refus d’en recevoir ;
- Être soumis à un rapport sexuel en contrepartie d’un avancement ou du maintien dans l’emploi et menaces de représailles en cas de refus.
Le harcèlement sexuel est également un délit pénal qui peut être sanctionné d’une peine de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 euros d’amende. Cette amende peut être revue à la hausse en cas de circonstances aggravantes, notamment si les faits sont commis par une personne qui abuse de son pouvoir hiérarchique pour parvenir à ses fins. Si les cas de harcèlement sont commis par un salarié de l’entreprise, celui-ci pourra être également sanctionné par son employeur.
L’employeur, qui a l’obligation de veiller à la sécurité et à la santé des salariés, doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du harcèlement moral et sexuel.
Un impact négatif sur la santé des salariés
Toutes ces situations peuvent fortement altérer la santé physique et mentale des salariés qui y sont confrontés. Le stress qu’elles engendrent peuvent avoir un impact sur la santé des salariés comme : les maladies cardiovasculaires, les troubles musculo-squelettiques, les troubles anxio-dépressifs ou le burn out. Ces agissements peuvent également porter atteinte au climat social de l’entreprise.
Comment favoriser la culture du respect et de la bienveillance ?
Inclure les incivilités et le harcèlement dans le programme de prévention des RPS
Les entreprises doivent agir pour lutter contre les incivilités afin d’éviter leurs conséquences dommageables pour le bien-être et la santé des salariés. Les incivilités et les violences internes doivent être répertoriées et bénéficier des mêmes programmes de prévention que les risques psycho-sociaux. Il est indispensable de les évaluer, de mettre en place des mesures préventives et d’éviter que ces risques ne surviennent en agissant très en amont. L’ensemble de ces étapes doit faire l’objet d’un travail collectif entre la direction, les ressources humaines, le CSE, les représentants du personnel et la médecine du travail.
Intervenir dès les premiers signes
L’entreprise doit agir dès les premiers signes d’incivilités ou de comportements irrespectueux avant que ceux-ci ne se répètent et ne dégénèrent. Par exemple, si un collaborateur coupe systématiquement la parole à un autre dans une réunion, proposez à celui qui a été interrompu de prendre la parole. Ensuite, n’hésitez pas, lors d’un entretien individuel, à dialoguer avec les collaborateurs qui ont fait preuve d’incivilité pour leur expliquer en quoi leur conduite est blessante pour les autres. Cela leur permettra de mieux prendre conscience de leurs paroles et de leurs actes. Enfin, engagez un dialogue également avec les personnes qui sont victimes d’incivilité afin qu’elles puissent s’exprimer librement sur ce qu’elles subissent. Cette intervention très précoce auprès des équipes nécessite de sensibiliser les managers à ce sujet et de les former à la détection et à la gestion des incivilités.
Faire preuve d’exemplarité
Afin de limiter au maximum les incidents de ce genre, les entreprises peuvent mettre en place un code de bonne conduite et faire de la direction et des managers les premiers ambassadeurs de celui-ci. Outre le respect des règles de politesse de base, la diffusion de la culture du respect passe par une attitude positive à l’égard des salariés comme : l’écoute active des collaborateurs, savoir faire preuve de reconnaissance envers leur travail, savoir les remercier, faire des feedbacks constructifs régulièrement, ne jamais agir sous le coup de la colère, savoir reconnaître ses erreurs en tant que responsable d’équipe ou dirigeant par exemple. En aidant les managers à agir de la sorte, vous favorisez une culture du respect et de la bienveillance.
En cas de conflits plus graves ou de violence avérée, les employeurs peuvent rappeler à l’ordre ou sanctionner plus lourdement la personne responsable de tels actes. Ils ont également l’obligation de s’engager pleinement dans la lutte contre le harcèlement moral ou sexuel.
Mettre en place des mesures contre le harcèlement
Ces comportements peuvent malheureusement dégénérer en harcèlement moral ou sexuel. Or, il est important de rappeler que l’employeur doit mettre en place toutes les mesures nécessaires pour prévenir les cas de harcèlement au travail. Le non-respect de ces obligations engage sa responsabilité civile et pénale. En effet, la justice peut rendre l’employeur responsable de tels agissements s’il n’a pas pris toutes les mesures de prévention adaptées au harcèlement au travail.
Pour prévenir ce risque, les entreprises peuvent mettre en place :
- Des formations en interne ;
- Une mise à jour du règlement intérieur ;
- Un affichage obligatoire reprenant la définition du harcèlement et les sanctions encourues ;
- La désignation d’un référent harcèlement ;
- Une campagne interne sur le harcèlement (e-mailing, etc.).
En cas de harcèlement avéré, l’employeur doit réagir immédiatement pour mettre un terme à ces agissements.
Les incivilités ne sont pas une fatalité ! Il est possible d’agir en amont et de créer un cercle vertueux. Courtoisie, respect des autres…il est parfois nécessaire de revoir les pratiques des organisations afin de pouvoir mieux travailler ensemble et améliorer ainsi le bien-être et la santé des salariés. Nos conseillers VerbaTeam sont à votre écoute pour vous guider sur ce chemin.