Suicide en lien potentiel avec le travail : des chiffres sous-évalués

Selon le Ministère de la Santé et de la Prévention, le suicide représente en France environ 10 000 décès et 200 000 tentatives de suicide par an, soit près de 28 décès par jour. La France reste l’un des pays avec le taux de suicide le plus élevé d’Europe avec 13,4 suicides pour 100 000 habitants, alors que la moyenne européenne se situe autour de 10,2 pour 100 000 habitants selon les chiffres d’Eurostat publiés en 2020.

Concernant les suicides en lien avec le travail, l’Assurance maladie enregistre 37 suicides-accidents dans son rapport annuel des accidents du travail en 2022. Ce chiffre stable représente 5% du total des accidents du travail mortels. Cependant, le bilan annuel de la Sécurité Sociale n’inclut pas la survenue de tels accidents parmi les salariés de la fonction publique. Une étude épidémiologique réalisée par Santé publique France et publiée en 2021, estime qu’environ un suicide sur dix est en lien potentiel avec le travail.

Des secteurs d’activités et des profils plus touchés

Toujours selon cette étude menée par Santé publique France, des profils de salariés et des secteurs d’activité semblent être plus particulièrement touchés. Parmi eux, les hommes représentent 75% des suicides en lien potentiel avec le travail ainsi que les personnes âgées de 45 à 54 ans qui constituent la tranche d’âge la plus concernée avec 37,4% des cas.

D’autres enseignements émergent à travers cette étude. Les secteurs d’activité les plus concernés sont l’administration publique, le commerce, la réparation d’automobiles, la santé humaine et l’action sociale, et le secteur des arts et spectacles.

Comment définit-on le suicide en lien potentiel avec le travail ?

Santé publique France définit le suicide en lien potentiel avec le travail comme tout suicide présentant au moins une des situations suivantes :

Le décès survient sur le lieu du travail, pendant et en dehors des horaires de travail ;
Le salarié victime a rédigé une lettre mettant en cause ses conditions de travail dans son acte suicidaire ;
La victime porte sa tenue de travail alors qu’elle ne travaillait pas ;
Le témoignage d’un proche ou d’un témoin mettant en cause les conditions de travail de la victime ;
Des difficultés connues liées au travail comme la perte d’un emploi, un conflit avec ses collègues ou sa hiérarchie, un contexte d’épuisement professionnel, des difficultés connues dans l’entreprise…

Les facteurs de risque

Les risques psycho-sociaux

Une enquête de la Dares sur les conditions de travail montre que certaines situations rencontrées en milieu professionnel constituent des facteurs de risque et favorisent ainsi les pensées suicidaires. Les principales causes répertoriées par cette enquête font partie des risques psycho-sociaux comme une trop grande charge de travail, le manque de reconnaissance, le harcèlement moral ou sexuel, des violences internes…

Cependant, une tentative de suicide ou un suicide est souvent le résultat d’un ensemble complexe qui peut avoir comme source le travail mais aussi des problématiques personnelles (séparation, deuil, maladies psychiques, violence familiale…). L’employeur doit prendre ses responsabilités si les conditions de travail sont suspectées ou si le suicide correspond à la description faite précédemment sur le suicide en lien potentiel avec le travail.

Reconnaître et prendre en charge la conduite suicidaire

Une souffrance difficile à exprimer

La crise suicidaire est le moment où le risque de passer à l’acte est élevé car la personne se retrouve dans une impasse et envisage le suicide comme la seule solution possible à ses problèmes. En amont de cette phase, le salarié peut développer des idées noires ou suicidaires qui traduisent son désir de mort. Cependant, la conduite suicidaire n’est pas toujours facile à détecter par l’entourage professionnel car le salarié peut avoir beaucoup de mal à communiquer sa souffrance. Il peut également avoir tendance à cacher ses pensées par gêne ou crainte d’exposer ses faiblesses à son employeur et de perdre son emploi. C’est pour cette raison que la demande d’aide n’est pas toujours simple à identifier par les collègues ou les managers.

Les signaux qui doivent alerter

Des signes qui montrent une rupture dans le comportement habituel doivent alerter l’entourage professionnel comme de nombreux arrêts de travail, des conflits inhabituels avec le management ou les autres membres de l’équipe, un manque d’intérêt pour ses missions ou encore des signes physiques comme une grande perte de poids, etc.

Comment intervenir ?

Les réflexes d’urgence pour faire face à une tentative de suicide ou un suicide

Si le passage à l’acte s’est produit sur le lieu de travail, il est primordial d’alerter immédiatement les secours en composant le 15, le 18 ou le 112. L’employeur doit porter secours à la victime mais également protéger les témoins de la scène qui se retrouvent en état de choc traumatique. Ces derniers ne doivent pas se retrouver seuls et doivent être pris en charge également par les secours. La victime (en cas de tentative) ou son corps (en cas de décès) doit être isolé du regard des autres jusqu’à l’arrivée des secours. L’employeur doit également prévenir les proches de la victime et informer le plus rapidement possible les collègues directement concernés par le décès du collaborateur.

Protéger et soutenir les collaborateurs

Très rapidement après le décès ou la tentative de suicide, une cellule psychologique peut être mise en place pour que les témoins, les proches collaborateurs ou ceux qui en ressentent le besoin puissent s’exprimer soit de manière collective ou individuelle.

Communiquer avec transparence

Enfin, l’employeur doit s’adresser à l’ensemble des collaborateurs avec une communication interne forte qui prend la mesure de la gravité de la situation. Lorsque des motifs professionnels ont conduit à un tel acte, l’employeur doit assumer sa part de responsabilité et expliquer qu’il va investiguer les causes professionnelles. Cela permet d’envoyer un signal fort aux autres salariés qui peuvent se sentir en insécurité ou craindre que d’autres actes se produisent.

Comprendre les causes de l’acte suicidaire

Une enquête peut avoir lieu suite au suicide ou à la tentative de suicide du salarié. Elle peut être menée par la police, l’inspection du travail et l’Assurance Maladie pour comprendre si les causes sont professionnelles et donner des suites juridiques si celles-ci sont avérées.

L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.

Éviter et prévenir la crise suicidaire au travail

Rappelons que l’employeur a l’obligation générale d’assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale des salariés (article L. 4121-1 du Code du travail) en évaluant les risques, y compris psychosociaux, et de prendre toutes les mesures nécessaires. Voici des pistes pour agir et éviter les risques suicidaires liés au travail.

L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.

Agir en cas de doutes

En cas de suspicion d’une conduite suicidaire chez un collaborateur, les managers doivent alerter les RH au plus tôt ou les référents sur les risques psychosociaux qui pourront intervenir ou faire le lien avec la médecine du travail. L’entreprise peut également se tourner vers le 3114 qui est le numéro national de prévention du suicide disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le site de cet organisme fournit non seulement de l’aide aux personnes en souffrance mais aussi des outils pour venir en aide à une personne ayant une conduite suicidaire.

L’employeur doit également mener une enquête approfondie sur les causes doit être menée afin de mettre en place toutes les dispositions nécessaires afin qu’un tel acte ne se reproduise plus.

Prévenir les risques psychosociaux

Comme nous l’avons vu précédemment, l’acte suicidaire doit faire l’objet d’une enquête afin de comprendre l’ensemble des dysfonctionnements d’ordre professionnel qui ont pu aboutir à un tel acte. Les résultats de cette enquête sont clés afin d’établir un plan de prévention qui soit pleinement adapté à l’entreprise. Bien entendu, les entreprises ne doivent pas attendre qu’un drame se produise pour agir. Pour rappel, les employeurs ont l’obligation d’évaluer les risques professionnels (physiques et psychosociaux) auxquels leurs employés sont potentiellement exposés et de les répertorier dans un document appelé document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce document doit être mis à jour tous les ans. La prévention des risques est propre à chaque organisation et dépend étroitement de son activité, des profils et des métiers présents, de l’organisation du travail et de la culture managériale.

Cette démarche doit inclure les différentes parties-prenantes de l’entreprise en incluant les représentants du personnel, les services de prévention santé au travail comme la médecine du travail mais aussi les salariés. L’objectif de cette évaluation est de mettre en place des actions de prévention comme :

Lutter contre le harcèlement ou les incivilités (internes ou externes) ;
Mieux gérer la charge de travail ;
Lutter contre le management toxique ;
Faire preuve de plus de reconnaissance dans le travail ;
Donner plus d’autonomie aux collaborateurs ;
Apporter plus de sens au travail ;
Mieux accompagner les publics fragiles dans l’entreprise comme les aidants.

Former les collaborateurs en matière de santé mentale

Aujourd’hui, des formations se développent pour répondre aux enjeux de santé mentale dans les entreprises. Faire la pédagogie de la santé mentale auprès de tous les salariés est nécessaire pour les aider à mieux comprendre le sujet. Ils bénéficient ainsi de repères concrets sur les troubles les plus fréquents et apprennent à mieux connaître les situations à risque. Ces formations permettent à chacun de reconnaître les symptômes d’une santé mentale qui se dégrade pour soi-même comme chez les autres. Ils peuvent ainsi mettre en place les bons réflexes pour prendre soin de leur santé mentale et agir en cas d’apparition de troubles.

Identifier et former des acteurs relais dans l’entreprise

Des formations spécifiques comme le PSSM (Premiers Secours en Santé Mentale) existent pour aller un cran plus loin dans la sensibilisation des collaborateurs sur la santé mentale. Le PSSM s’inscrit dans une démarche citoyenne et sur la base du volontariat. Cette formation permet d’acquérir une méthode pour apporter un premier niveau d’aide à une personne en crise ou en difficulté jusqu’à ce qu’une aide professionnelle prenne le relais si besoin. Il s’agit d’un outil complémentaire qui aide à faire la pédagogie du sujet en interne et permet aux collaborateurs qui le souhaitent, de s’investir. Le PSSM doit s’insérer dans un dispositif plus global de prévention de la santé mentale où l’employeur a mis en place toutes les actions nécessaires comme nous l’avons vu précédemment.

Afin que ces actions menées soient efficaces dans le temps, les entreprises doivent les suivre en réalisant régulièrement des enquêtes internes afin de mesurer les résultats et adapter les actions si besoin.

Prévenir la crise suicidaire en lien avec le travail doit être un élément à prendre en compte dans la gestion des risques psychosociaux. Elle peut également être incluse dans les programmes de prévention de la santé mentale qui est un enjeu majeur pour les entreprises aujourd’hui. VerbaTeam est un acteur engagé dans ce domaine en guidant les entreprises dans leur démarche de prévention et de sensibilisation. Contactez nos experts pour en savoir plus.

Qu’est-ce que l’incivilité ?

L’incivilité commence lorsque les individus n’appliquent pas les règles de base de vie en société comme le respect, la politesse et la courtoisie par exemple. Dans un monde du travail très connecté et dont l’intensification demande l’immédiateté des réponses, l’incivilité se glisse plus facilement dans les relations de travail. La gestion des délais est plus tendue et l’utilisation des messageries instantanées favorise des échanges sans politesse qui peuvent heurter les personnes.

Ce type de comportement en entreprise a des conséquences négatives sur les conditions de travail des salariés et dégrade l’environnement de travail. Ainsi, un climat d’incivilité affecte non seulement le moral des personnes mais aussi leur efficacité, leur productivité, leur motivation. En effet, ces manquements aux règles du savoir-vivre sont perçus comme un manque de respect par les autres qui peuvent se sentir blessés et affecter ainsi leur confiance en eux et leur bien-être en général.

Comment les incivilités peuvent-elles se manifester en entreprise ?

Les incivilités peuvent se manifester de différentes façons entre collègues. Elles peuvent être le fait d’un individu isolé ou être plus largement disséminées dans l’entreprise par un plus grand nombre de personnes, témoignant ainsi d’une problématique liée à son organisation. Quelle que soit leur origine, les incivilités peuvent prendre plusieurs formes allant de l’absence de politesse à des comportements de dénigrement.

Voici quelques exemples qui peuvent l’illustrer :

Ne pas saluer ses collègues ;
Couper la parole systématiquement aux autres lors de réunions ;
Salir les espaces communs et les laisser tels quels ;
Faire des remarques négatives en permanence ;
Arriver en retard ou quitter une réunion sans s’excuser ;
Consulter son smartphone ou écrire des messages lorsqu’un collègue s’exprime ;
Empêcher les autres de se concentrer en faisant du bruit notamment en utilisant son smartphone ou son ordinateur sans casque lors d’un appel vidéo par exemple.

Par ailleurs, les entreprises doivent être particulièrement attentives au fait que les actes d’incivilité sont fréquents et souvent passés sous silence par ceux qui en sont les victimes. Leur caractère ambigu et la gravité souvent relativisée de ces comportements font que les salariés ont tendance à les minimiser et à ne pas en parler. Ils mettent en place, dans un premier temps, une stratégie d’évitement vis-à-vis de ces personnes qui ne peut être une solution pérenne.

Pourtant, lorsque l’incivilité s’installe, elle peut avoir des conséquences plus graves et dégénérer en conflits, harcèlement et autre forme de violence. C’est pour cette raison qu’il convient d’anticiper ou d’agir très rapidement même sur des situations qui semblent banales pour ne pas qu’elles s’enveniment.

Quels sont les facteurs qui favorisent l’incivilité au travail ?

L’incivilité n’arrive pas par hasard et plusieurs facteurs peuvent favoriser son apparition notamment au niveau du management ou encore de l’espace de travail.

Une culture managériale défaillante

Bien souvent, le terreau de l’incivilité se forme au sein d’une culture managériale très exigeante et trop orientée sur la performance. Le manque de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et la faible considération de l’entreprise vis-à-vis des salariés peuvent créer une ambiance délétère. L’incivilité peut être le révélateur d’une compétition trop agressive entre les salariés et qui fait passer les gestes de bienveillance et de respect pour de la faiblesse. Ainsi, l’incivilité peut être le symptôme d’une culture d’entreprise et d’une organisation qui portent atteinte au bien-être des salariés.

Quand les smartphones envahissent l’espace de travail

Par ailleurs, une utilisation non réglementée des smartphones, voire leur addiction de plus en plus fréquente de la part des salariés, entraîne des comportements irrespectueux également dans les entreprises comme consulter son appareil en réunion lorsque les autres prennent la parole ou ne pas utiliser de casque lors des appels vidéo.

L’open space : un lieu propice aux incivilités

Enfin, l’open space est un environnement de travail qui peut exposer plus facilement les salariés aux incivilités. La promiscuité avec les collègues et le manquement aux règles collectives, comme travailler en silence ou encore passer ses appels téléphoniques à l’écart, peuvent être plus fréquents et être ainsi une source de gêne au quotidien.

Comment l’incivilité peut-elle se transformer en harcèlement moral et/ou sexuel ?

La répétition de ces attitudes et comportements au quotidien peut évoluer vers du harcèlement et des violences internes qui font partie des risques psycho-sociaux. Le harcèlement est une forme de violence basée sur des rapports de domination et d’intimidation. Il se manifeste par la répétition d’agissements hostiles qui ont pour conséquence de nuire aux conditions de travail, à la dignité et à la santé des individus. Il s’agit d’un délit qui est réprimé par le Code du travail et le Code pénal. En effet, le harcèlement est interdit même lorsqu’il se manifeste entre deux collègues qui n’ont pas de liens hiérarchiques entre eux. Le harcèlement peut être moral ou sexuel.

Le harcèlement moral peut se manifester de la manière suivante :

Des insultes et critiques régulières ;
Une communication ou des messages téléphoniques intempestifs ;
Des réflexions déplacées vis-à-vis d’un genre ;
Des menaces de licenciement ;
Le retrait de mission sans raison.

Le harcèlement sexuel se manifeste quant à lui de la manière suivante :

Être la cible de propos sexistes ou obscènes ;
Être importuné régulièrement par des messages à caractère sexuel par un collègue même après avoir mentionné le refus d’en recevoir ;
Être soumis à un rapport sexuel en contrepartie d’un avancement ou du maintien dans l’emploi et menaces de représailles en cas de refus.

Le harcèlement sexuel est également un délit pénal qui peut être sanctionné d’une peine de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 euros d’amende. Cette amende peut être revue à la hausse en cas de circonstances aggravantes, notamment si les faits sont commis par une personne qui abuse de son pouvoir hiérarchique pour parvenir à ses fins. Si les cas de harcèlement sont commis par un salarié de l’entreprise, celui-ci pourra être également sanctionné par son employeur.

L’employeur, qui a l’obligation de veiller à la sécurité et à la santé des salariés, doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du harcèlement moral et sexuel.

Un impact négatif sur la santé des salariés

Toutes ces situations peuvent fortement altérer la santé physique et mentale des salariés qui y sont confrontés. Le stress qu’elles engendrent peuvent avoir un impact sur la santé des salariés comme : les maladies cardiovasculaires, les troubles musculo-squelettiques, les troubles anxio-dépressifs ou le burn out. Ces agissements peuvent également porter atteinte au climat social de l’entreprise.

Comment favoriser la culture du respect et de la bienveillance ?

Inclure les incivilités et le harcèlement dans le programme de prévention des RPS

Les entreprises doivent agir pour lutter contre les incivilités afin d’éviter leurs conséquences dommageables pour le bien-être et la santé des salariés. Les incivilités et les violences internes doivent être répertoriées et bénéficier des mêmes programmes de prévention que les risques psycho-sociaux. Il est indispensable de les évaluer, de mettre en place des mesures préventives et d’éviter que ces risques ne surviennent en agissant très en amont. L’ensemble de ces étapes doit faire l’objet d’un travail collectif entre la direction, les ressources humaines, le CSE, les représentants du personnel et la médecine du travail.

Intervenir dès les premiers signes

L’entreprise doit agir dès les premiers signes d’incivilités ou de comportements irrespectueux avant que ceux-ci ne se répètent et ne dégénèrent. Par exemple, si un collaborateur coupe systématiquement la parole à un autre dans une réunion, proposez à celui qui a été interrompu de prendre la parole. Ensuite, n’hésitez pas, lors d’un entretien individuel, à dialoguer avec les collaborateurs qui ont fait preuve d’incivilité pour leur expliquer en quoi leur conduite est blessante pour les autres. Cela leur permettra de mieux prendre conscience de leurs paroles et de leurs actes. Enfin, engagez un dialogue également avec les personnes qui sont victimes d’incivilité afin qu’elles puissent s’exprimer librement sur ce qu’elles subissent. Cette intervention très précoce auprès des équipes nécessite de sensibiliser les managers à ce sujet et de les former à la détection et à la gestion des incivilités.

Faire preuve d’exemplarité

Afin de limiter au maximum les incidents de ce genre, les entreprises peuvent mettre en place un code de bonne conduite et faire de la direction et des managers les premiers ambassadeurs de celui-ci. Outre le respect des règles de politesse de base, la diffusion de la culture du respect passe par une attitude positive à l’égard des salariés comme : l’écoute active des collaborateurs, savoir faire preuve de reconnaissance envers leur travail, savoir les remercier, faire des feedbacks constructifs régulièrement, ne jamais agir sous le coup de la colère, savoir reconnaître ses erreurs en tant que responsable d’équipe ou dirigeant par exemple. En aidant les managers à agir de la sorte, vous favorisez une culture du respect et de la bienveillance.

En cas de conflits plus graves ou de violence avérée, les employeurs peuvent rappeler à l’ordre ou sanctionner plus lourdement la personne responsable de tels actes. Ils ont également l’obligation de s’engager pleinement dans la lutte contre le harcèlement moral ou sexuel.

Mettre en place des mesures contre le harcèlement

Ces comportements peuvent malheureusement dégénérer en harcèlement moral ou sexuel. Or, il est important de rappeler que l’employeur doit mettre en place toutes les mesures nécessaires pour prévenir les cas de harcèlement au travail. Le non-respect de ces obligations engage sa responsabilité civile et pénale. En effet, la justice peut rendre l’employeur responsable de tels agissements s’il n’a pas pris toutes les mesures de prévention adaptées au harcèlement au travail.

Pour prévenir ce risque, les entreprises peuvent mettre en place :

Des formations en interne ;
Une mise à jour du règlement intérieur ;
Un affichage obligatoire reprenant la définition du harcèlement et les sanctions encourues ;
La désignation d’un référent harcèlement ;
Une campagne interne sur le harcèlement (e-mailing, etc.).

En cas de harcèlement avéré, l’employeur doit réagir immédiatement pour mettre un terme à ces agissements.

Les incivilités ne sont pas une fatalité ! Il est possible d’agir en amont et de créer un cercle vertueux. Courtoisie, respect des autres…il est parfois nécessaire de revoir les pratiques des organisations afin de pouvoir mieux travailler ensemble et améliorer ainsi le bien-être et la santé des salariés. Nos conseillers VerbaTeam sont à votre écoute pour vous guider sur ce chemin.

L’incivilité au travail : les chiffres

Des études, comme celle réalisée par la Dares sur les conditions de travail, nous indiquent que les agressions et les violences externes peuvent être fréquentes. Les salariés en contact direct avec le public peuvent être concernés par les incivilités ou les agressions. 73% de la population active française est dans ce cas. Même si tout le monde n’est pas concerné, l’enquête de la Dares montre cependant que parmi ces employés :

44% disent vivre des situations de tensions dans leurs rapports avec le public ;
54% déclarent devoir calmer des gens dans le cadre de leur activité professionnelle ;
15% des salariés déclarent avoir été victimes d’une agression verbale de la part du public, au cours des 12 derniers mois.

Les métiers les plus exposés

Il existe des métiers plus concernés que d’autres aux risques d’agression. Selon l’enquête réalisée par la Dares, les métiers les plus exposés aux risques d’incivilité sont les agents de la fonction publique, notamment ceux travaillant en milieu hospitalier. D’autres métiers sont traditionnellement répertoriés comme étant à risque comme les convoyeurs de fond, les forces de l’ordre, les agents de sécurité et les huissiers mais aussi les métiers en contact avec des personnes potentiellement violentes comme les gardiens de prison ou encore le personnel travaillant en hôpital psychiatrique. Les métiers manipulant de l’argent comme les caissiers, les employés de banque ou de poste, les vendeurs en magasin sont également plus exposés au risque d’agression verbale ou physique. Les téléconseillers ou les personnes travaillant dans les call centers subissent également la violence verbale dans l’exercice de leur fonction.

Les situations à risques

Au-delà des métiers à risque, les violences externes augmentent également lors des situations suivantes :

La qualité de la prestation ne correspond pas aux attentes des clients ;
Les délais d’attente sont trop importants et le public n’en est pas averti ;
Les réponses des entreprises / administrations sont trop généralistes et ne prennent pas suffisamment en compte les demandes spécifiques des publics/usagers ;
Le manque de personnel ne permet pas d’assurer un accueil ou une prise en charge qualitative ;
Les salariés travaillant seuls comme les conducteurs de bus, les livreurs ou exerçant en horaires atypiques ou décalés.

La hausse qui est constatée ces dernières années dans ce domaine peut également trouver ses racines à travers plusieurs facteurs :

Le contexte de crise actuelle entraîne des tensions sociales qui augmentent l’incivilité. Par exemple, le retour de l’inflation ces dernières années a favorisé une hausse des violences verbales notamment auprès des caissiers ou chez les commerçants ;
La digitalisation des services peut parfois entraver leur accès ou créer de la frustration chez les usagers. Les difficultés d’accéder à un être humain pour répondre à une question ou résoudre un problème sont souvent mal vécues. Les usagers se retrouvent souvent seuls face à des chatbots ou des messageries. Lorsqu’ils finissent par joindre un interlocuteur dans l’entreprise, souvent avec de très grandes difficultés, la colère peut alors s’exprimer. Demander aux clients d’effectuer des démarches ou des actes seuls, qui étaient auparavant réalisés par du personnel, est également une cause de mécontentement. C’est le cas par exemple dans les supermarchés avec les caisses automatiques où les clients scannent eux-mêmes leurs courses.

Les conséquences sur les salariés

Les agressions physiques et verbales mais aussi les incivilités peuvent avoir des conséquences importantes sur la santé physique et mentale des salariés. Celles-ci dépendent de leur gravité, de leur fréquence et de l’état dans lequel les salariés se trouvent au moment des faits.

Les incivilités répétées quotidiennement ont des répercussions comme la peur, la perte de motivation et de confiance mais aussi le désengagement vis-à-vis de l’entreprise surtout si celle-ci ne vient pas en aide auprès de ses salariés ;
Faire face à des incivilités ou des agressions verbales au quotidien peut entraîner un état de stress permanent. Les salariés travaillant dans un environnement où ils ne se sentent pas en sécurité peuvent voir leur santé mentale se dégrader. Ils peuvent souffrir d’insomnies, d’anxiété et développer des symptômes dépressifs ;
Une agression physique peut entraîner des blessures qui peuvent nécessiter une prise en charge médicale ou une intervention en urgence ;
Les salariés victimes comme ceux qui sont témoins d’une agression peuvent développer un stress post-traumatique.

Les conséquences sur l’entreprise

Un environnement de travail où les salariés se sentent menacés a également des conséquences non négligeables pour les entreprises comme :

Une hausse de l’absentéisme ;
Une mauvaise ambiance de travail ;
La baisse de la performance et de la productivité ;
Des difficultés de recrutement ;
La dégradation de l’image de l’entreprise.

Comment les entreprises peuvent-elles agir ?

Les entreprises ont l’obligation d’agir afin d’assurer la sécurité et la santé des salariés. Les incivilités ou les agressions, même si elles sont le fait de personnes extérieures à l’entreprise, peuvent être prévenues et/ou réduites.

Recenser les actes d’incivilité / agressions

Tout d’abord, les entreprises doivent procéder à une évaluation des situations / métiers les plus à risques. Pour cela, elles peuvent s’appuyer sur plusieurs outils pour procéder à cet état des lieux comme par exemple les plaintes qui ont déjà pu être déposées en cas d’agressions, collecter des informations auprès de la médecine du travail, analyser les causes d’absentéisme des salariés…

La réalisation d’une enquête auprès des collaborateurs est nécessaire. En effet, toutes les situations d’incivilités / agressions ne font pas l’objet systématiquement d’une plainte ou d’un arrêt de travail. Certains salariés peuvent même les garder sous silence car ils peuvent parfois ressentir une forme de culpabilité. En effet, s’ils ont le sentiment d’en être responsable et ils peuvent vivre ces situations comme un échec personnel. Grâce à ce travail de recensement, les entreprises pourront avoir une analyse plus fine des actes violents et des situations dans lesquelles elles s’expriment le plus. Selon les résultats de cette analyse un plan d’action adapté pourra être mis en place.

Les principales incivilités vis-à-vis des salariés sont généralement les suivantes :

Les personnes qui ne respectent pas les files d’attente ;
L’absence des règles de politesse de base comme saluer et remercier ;
Les usagers qui font preuve d’irrespect par le regard ou la voix ;
L’emploi du tutoiement.

Prévenir les violences externes en amont

La prévention des incivilités / agressions est possible. Il convient d’agir directement sur les causes qui sont souvent liées au fonctionnement de l’entreprise et de son organisation. La gestion de la relation client est primordiale pour prévenir et limiter l’exposition aux incivilités.

Voici des pistes d’action possibles :

Afin de limiter le mécontentement des clients, il faut en comprendre les causes. Réaliser régulièrement des enquêtes de satisfaction est un bon moyen de les connaître et de les prendre en compte ;
Simplifier les procédures clients, adapter les horaires d’ouverture, limiter les temps d’attente ;
Garantir un meilleur fonctionnement en prévoyant plus de personnel, en améliorant l’accueil des clients,
Mieux répartir les rôles de chacun, apprendre aux salariés à faire preuve d’empathie et d’écoute ;
Mieux gérer la densité de clients en organisant des files d’attente, mettre en place une signalétique claire, maintenir la propreté des locaux.

Empêcher les passages à l’acte

Agir sur les causes des incivilités est une étape indispensable mais elle ne suffit pas à enrayer tous les actes de violence qui peuvent être commis sur les salariés. D’autres mesures doivent être prises pour dissuader les passages à l’acte et sécuriser les lieux de travail :

Mettre en place un sas de sécurité et des vigiles ;
Installer des vitres ou des écrans protecteurs pour les guichets, comptoirs d’accueil, caisses, etc. ;
Équiper les locaux de caméras ou d’un système de vidéo-surveillance et d’un système d’alarme ;

Mettre en place des salles de repos pour les salariés à l’abri des regards des usagers car les pauses peuvent faire l’objet de mécontentement de la part des clients notamment lors de fortes affluences.
La formation des salariés à la gestion des incivilités ou agressions est également fondamentale. Elle doit les aider à savoir agir en cas d’incivilités mais aussi à détecter très tôt les signes annonciateurs d’une agression et savoir agir rapidement. Ces formations concernent à la fois ceux qui sont exposés directement aux incivilités mais aussi leurs managers. Ces derniers doivent faire preuve d’écoute et d’empathie vis-à-vis de leurs collaborateurs et surtout agir en cas de problèmes. Ils doivent également détecter les situations à risque afin de pouvoir mettre des solutions en place pour les désamorcer en amont.

Accompagner les victimes

En cas d’agressions, une procédure d’alerte et d’aide aux victimes doit être mise en place par les entreprises. Les secours doivent être contactés en priorité ainsi que la direction. Les victimes tout comme les témoins d’une agression ne doivent pas rester seuls dans les heures qui suivent et doivent être pris en charge médicalement et psychologiquement. La direction et le management doivent soutenir les victimes dans toutes les démarches légales et administratives à effectuer. Un soutien psychologique dans la durée doit également être proposé aux victimes et aux témoins.

Un débriefing post-agression avec l’ensemble des parties prenantes est également nécessaire afin de faire toute la lumière sur les circonstances de l’incident et de renforcer / adapter le plan de prévention ainsi que le dispositif de sécurité.

Les incivilités et les agressions au travail pour les salariés en contrat avec le public ne sont pas nouvelles. Cependant, le contexte actuel représente un terreau propice à la hausse des violences verbales et physiques sur les salariés : une société confrontée à de multiples crises, la transformation des services, une pression accrue sur le rendement/objectifs qui affecte la qualité des services et un manque de personnel chronique dans de nombreux secteurs. Les entreprises doivent en prendre conscience et mettre en place les dispositifs adéquats si elles souhaitent :

Garantir la santé de leurs salariés
Maintenir l’attractivité sur ces métiers et limiter le turn over

VerbaTeam est à vos côtés pour vous aider à prévenir et prendre en charge les victimes d’incivilités et/ou d’agressions.

Source : INRS – Dossier agression et violence externe

À propos de VerbaTeam

VerbaTeam est un nouvel acteur de la prévention santé en entreprise avec pour ambition de la rendre accessible à tous les salariés. Les experts VerbaTeam accompagnent les entreprises au quotidien avec des solutions innovantes de bilans de santé et de diagnostic de l’absentéisme. Pour en savoir plus, contactez-nous.

Qu’est-ce que le burn-out ?

Le burn-out, connu aussi comme le syndrome d’épuisement professionnel, représente un processus graduel où l’individu se retrouve poussé au-delà de ses capacités, jusqu’à un effondrement physique, émotionnel et psychologique.

Initialement introduit par le psychiatre américain Freudenberger dans les années 1970, ce concept a fait l’objet de recherches approfondies. Au cœur de ces études, le consensus se dessine autour d’une définition : un état d’épuisement multidimensionnel, résultant de situations de travail intenses, émotionnellement exigeantes et prolongées.

Ce syndrome se manifeste ainsi par un épuisement émotionnel, physique et mental, découlant souvent :

D’une surcharge de responsabilités
D’une pression constante pour atteindre des objectifs inatteignables
D’un manque de reconnaissance professionnelle

Ces facteurs contribuent à créer un environnement où l’individu perd progressivement sa motivation, son enthousiasme et le sens même de son travail. Le burn-out représente ainsi un véritable enjeu pour la santé mentale des collaborateurs, nécessitant une prise de conscience et des mesures préventives adaptées au sein des entreprises pour en limiter les effets dévastateurs.

La réalité du burn-out

Selon une étude OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine en 2022, 34% des salariés seraient en burn-out au moment de l’enquête, dont 13% en burn-out sévère. Ce qui signifie qu’environ 2,5 millions de personnes seraient concernées en France.

Le burn-out est une réalité qui touche tous les types de salariés, des cadres aux employés, en passant par les managers et jusqu’aux RH eux-mêmes.

L’Apec (Association pour l’emploi des cadres) a récemment mené une enquête révélatrice sur la situation des cadres. Selon elle, plus de la moitié d’entre eux, 54%, ressentent fréquemment un niveau de stress intense, principalement en raison de la charge de travail et des délais à respecter.

Le burn-out est donc à considérer comme une conséquence grave d’une exposition prolongée aux risques psycho-sociaux (RPS) qui trouvent souvent leur cause de départ dans le stress professionnel. Celui-ci doit être pris en considération dès qu’il se manifeste.

Le tableau clinique du burn-out : les signaux d’alarme à connaître

Le burn-out se manifeste à travers une palette variée de symptômes, comme l’identifie la Haute Autorité de Santé.

Les premiers signaux peuvent se traduire par une anxiété persistante, une irritabilité grandissante, ou encore par des difficultés notables de concentration, ce qui érode peu à peu les capacités cognitives. Le repli sur soi, parfois assorti de comportements agressifs, s’installe insidieusement, le désengagement progressif vis-à-vis du travail se fait sentir.

D’autres indicateurs doivent alerter :

La perte de la capacité habituelle du repos du week-end à restaurer l’énergie et la fatigue persistante malgré le repos
L’utilisation de substances pour tenter de maintenir un certain niveau d’énergie ou de fonctionnement
Des peurs persistantes
Des sentiments de tristesse fréquents
Des variations d’humeur importantes
Des tensions musculaires
Des maux de tête récurrents
Des troubles gastro-intestinaux
Des troubles du sommeil
Des vertiges
Des nausées
…

Ces signes, parfois non reconnus ou minimisés par la personne concernée, sont des indicateurs nécessitant une attention immédiate et sérieuse. Reconnaître ces manifestations précoces du burn-out revêt une importance capitale pour prévenir les conséquences dévastatrices et potentiellement durables au sein de l’entreprise.

Quels sont les facteurs de risque de l’épuisement professionnel ?

Le plus gros risque de burn-out est à trouver dans la surcharge de travail et la sur-implication qui mène à l’épuisement du corps. Cependant d’autres éléments entrent en ligne de compte comme le souligne l’INRS :

Des objectifs irréalistes : de délai, que ce soit dans l’achèvement des projets, la performance commerciale ou financière
Des attentes très fortes envers le travail
Des tensions psychiques
Des conflits de valeur interpersonnels et de différences de vues entre les salariés ou vis-à-vis des managers
Un manque de soutien du collectif

S’ajoutent à cela des exigences émotionnelles au travail parfois intenses. C’est le cas notamment dans les professions où les collaborateurs sont confrontés à la souffrance humaine ou à des situations stressantes au quotidien, comme les incivilités au contact des clients. Ce décalage entre les ressources émotionnelles disponibles et les demandes du travail peut peser lourdement sur la santé mentale des salariés.

Ces éléments, combinés à un manque de reconnaissance, de valorisation du travail accompli, contribuent à fragiliser la santé mentale des salariés.

Mettre en place des mesures de prévention collective

La prévention du burn-out au sein d’une entreprise implique de considérer une série de mesures et d’actions pour anticiper ce phénomène complexe. Si chaque situation reste unique, il existe des pistes concrètes pour agir à différents niveaux.

Prévention des RPS par l’intégration des facteurs de risque

L’entreprise peut anticiper le burn-out en tenant compte des six familles de facteurs de Risques Psychosociaux (RPS) dans ses évaluations et ses actions de prévention. Une approche participative d’évaluation des risques, incluant différents acteurs (employeur, représentants du personnel, médecin du travail, salariés, etc.), permet de considérer les perceptions propres à chaque métier.

Sensibilisation et formation des collaborateurs

Informer et former les salariés sur le burn-out est primordial pour les rendre capables de repérer des signaux émanant d’eux-mêmes ou de leurs collègues. Ces formations favorisent une prise de conscience et peuvent aider à repérer les situations à risque.

Gestion de la charge de travail

La surcharge de travail est un facteur prépondérant dans le burn-out. Il est crucial que les acteurs de l’entreprise, en particulier l’employeur, veillent à ce point. Des actions telles que la planification des congés, la discussion sur les objectifs, ou l’adaptation des horaires peuvent contribuer à prévenir la surcharge de travail.

Soutien social et échanges professionnels

La qualité des relations interpersonnelles au travail joue un rôle dans la prévention du burn-out. Encourager les échanges et le partage de bonnes pratiques, éviter l’isolement, faciliter le contact entre collaborateurs et responsables, et favoriser les moments de convivialité sont autant de mesures visant à renforcer le soutien social.

Accord de marges de manœuvre et reconnaissance du travail

Donner aux salariés une certaine latitude dans leur travail, les impliquer dans les décisions qui les concernent et assurer une juste reconnaissance de leur contribution sont des éléments clés pour prévenir le burn-out. Une communication transparente et des retours sur le travail accompli renforcent ce sentiment de reconnaissance.

Briser le tabou du burn-out

Pour cela, réaliser des campagnes de sensibilisation allant au cœur de la problématique et mettre fréquemment en place des enquêtes internes pour évaluer le bien-être des salariés (charge de travail, ambiance de travail, etc.).

Gérer les cas individuels de burn-out

La lutte contre le burn-out en entreprise nécessite de travailler en amont sur l’organisation du travail et les pratiques managériales. Des actions de prévention peuvent ainsi être mises en place pour limiter la survenue de l’épuisement professionnel. Cependant, un dispositif d’urgence pour prendre en charge les cas de burn-out avérés reste nécessaire. C’est grâce à ces deux niveaux d’action qu’il est possible d’agir concrètement et de protéger les salariés.

Accompagner les cas de burn out avérés

Il est essentiel d’agir à la fois sur la sphère professionnelle et personnelle pour rétablir l’équilibre de l’individu. Le médecin du travail ou le médecin traitant peuvent notamment recommander :

Un arrêt de travail pour prendre du recul
Des activités de récupération telles que le repos, la relaxation ou le sport

Selon la gravité du burn-out, une thérapie associée à un traitement peut être nécessaire. Ce processus est construit en collaboration avec le patient, impliquant médecins du travail, médecins traitants, spécialistes et médecins conseils de la sécurité sociale.

Qui sont les acteurs clés ?

Une gestion efficace du burn-out implique la coordination entre plusieurs acteurs clés, tels que les ressources humaines, le médecin du travail, le CSE et les responsables directs. Ces différents intervenants doivent unir leurs efforts pour une prise en charge complète. Parallèlement, les médecins traitants, spécialistes et psychologues jouent un rôle essentiel dans le soutien individuel des personnes affectées. Cette collaboration et cette communication étroites entre ces parties sont indispensables pour élaborer un accompagnement global du burn-out, combinant à la fois un soutien personnalisé et des actions visant à améliorer l’environnement professionnel. Dans ce processus, les managers de proximité se positionnent comme des pièces maîtresses, à la fois pour prévenir et détecter les cas de burn-out au sein de leurs équipes.

Focus sur les managers : un rôle central dans la prévention et la détection des burn-out

Selon une étude de Cadremploi intitulée « Le burn-out » et publiée le 17 juin 2019, 87% des managers estiment manquer de soutien de la part de leur entreprise lorsqu’il s’agit de gérer un cas de burn-out au sein de leur équipe. Pourtant, ces managers jouent un rôle central dans la prévention et la détection du burn-out. Par définition responsables de la dynamique quotidienne de leurs équipes et de la gestion de leur charge de travail, leur implication peut se déployer à différents niveaux :

En premier lieu, ils doivent créer un environnement de travail propice à la prévention du burn-out. Cela implique que les entreprises adaptent ou révisent leurs méthodes de management pour promouvoir des environnements plus sains. Il s’agit notamment de mettre l’accent sur la reconnaissance, la culture du retour d’expérience, l’écoute, l’empathie…
Ensuite, les managers doivent être outillés pour repérer les situations à risque, les comprendre et agir en conséquence. S’ils détectent des signaux précurseurs de burn-out parmi leurs équipes, ils doivent discuter avec les collaborateurs concernés et avoir une marge de manœuvre suffisante pour ajuster leur charge de travail.

En cas de confirmation d’un burn-out, ils doivent immédiatement en informer les ressources humaines. De plus, ces managers ont aussi un rôle clé dans la réintégration des personnes ayant souffert d’un burn-out au sein de l’entreprise. En collaboration avec les ressources humaines, l’employeur et le médecin du travail, ils doivent adapter le poste de travail du collaborateur revenant après un arrêt maladie.

Pour les aider à remplir pleinement ces responsabilités, des formations sont indispensables, de même que des procédures d’alerte claires, accessibles à chaque manager et simples à mettre en œuvre rapidement.

Préparer le retour à l’emploi après l’arrêt

Le désir de retour au travail doit être soutenu par l’environnement personnel et professionnel. Il est nécessaire de ménager un espace sécurisant pour que l’individu puisse reconstruire sa place dans son travail, ouvrant ainsi la voie à la possibilité d’envisager un nouveau projet professionnel.

Actions préventives pour un retour réussi

Lors de la reprise, accompagner le collaborateur est essentiel pour éviter la rechute ou la rupture. Voici quelques exemples de mesures à envisager :

Temps partiel ou mi-temps thérapeutique : offrir une transition progressive vers le retour au travail à travers des horaires adaptés.
Planification d’une rencontre avec les Ressources Humaines : établir un dialogue structuré pour discuter des attentes, des éventuels ajustements à mettre en place et des besoins du salarié.
Suivi professionnel de santé dans la durée : garantir un accompagnement médical ou psychologique continu pour soutenir la réinsertion professionnelle.
Management suivi et déculpabilisation du salarié : accompagner le salarié avec bienveillance, éviter toute stigmatisation et proposer éventuellement un coaching pour soutenir la transition.
Réorganisation du travail : adapter les tâches, les responsabilités ou les méthodes de travail pour faciliter la réintégration.
Préparation du reste de l’équipe : informer et préparer l’équipe de travail pour faciliter l’insertion du collaborateur dans un environnement professionnel apaisé et compréhensif.

Pour mettre en place des actions de prévention dans votre entreprise, les experts VerbaTeam vous accompagnent.

À propos de VerbaTeam

Le tabou de la santé mentale en entreprise

La santé mentale est définie ainsi par l’OMS : « Un état de bien-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive, et d’être en mesure d’apporter une contribution à la communauté ». Au-delà de cette définition, il s’agit de trouver un équilibre propre à soi-même pour limiter le stress, l’anxiété, voire la dépression. Or, la vie personnelle et le travail, lorsque des difficultés surviennent, peuvent concourir à altérer une bonne santé mentale.

La santé mentale est un sujet délicat, en partie à cause des préjugés sociaux qui lui sont associés. Par peur de véhiculer une image de vulnérabilité voire d’instabilité, d’être jugé, parler de santé mentale reste un tabou, particulièrement en France.

En entreprise, cette réticence peut être encore plus prononcée, eu égard à une certaine pression pour paraître compétent et résilient en permanence. Qui plus est, le travail peut avoir un impact sur la santé mentale. D’après une étude menée dans 10 pays par UKG, 60% des salariés expliquent que le travail est le principal facteur qui influence leur état psychique.

La vie personnelle entre évidemment également en compte dans l’état de la santé mentale. Avec les nouvelles pratiques de travail (travail hybride, hyperconnexion, phénomène des tracances…), la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle devient de plus en plus floue. La vie au travail peut ainsi influencer la vie personnelle. Et inversement.

C’est ainsi que les managers, par définition responsables de leurs équipes, sont confrontés au quotidien à cette double réalité. Ils doivent agir avec précaution pour garantir un environnement de travail sain et productif, et cela, tout en respectant la confidentialité et la vie personnelle des salariés. Soit un équilibre délicat à trouver, surtout quand il s’ajoute à toutes les autres problématiques actuelles de gestion d’équipes.

Les défis quotidiens des managers

En particulier depuis le Covid et tous les bouleversements organisationnels qui ont émergé, comme le télétravail et le besoin d’un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle, les managers font face à des défis de plus en plus importants. Comme le montre une étude APEC en 2022 :

39% des managers trouvent difficile de concilier performance et bien-être dans leur équipe.
En parallèle, ils sont 65% à avoir la sensation d’une charge de travail insurmontable contre 47% des cadres non-managers.

Ainsi chargés de fixer des objectifs et de maintenir un haut niveau de productivité, les managers éprouvent eux-mêmes des difficultés. Et quand un membre de l’équipe fait face à des problèmes de santé mentale, cela agit directement sur la dynamique de groupe et la performance globale.

Bien qu’ayant des objectifs business, le manager peut difficilement mettre ces aspects de côté… Pour cela il a besoin de l’aide du service RH et de la médecine du travail. Ils doivent l’accompagner en amont sur :

L’identification des problèmes de santé mentale

Reconnaître une problématique de santé mentale n’est pas toujours évident. Les symptômes varient considérablement d’une personne à l’autre, et certaines sont très habiles à masquer leurs difficultés. Néanmoins certains signes doivent alerter :

Comportement inhabituel
Signes d’agressivité ou d’emportement
Arrêts de plus en plus fréquents
Baisse de performance et laisser aller

En somme, toute attitude différente d’un salarié qui laisse entrevoir une difficulté sur le plan psychologique.

Les actions incontournables pour un management plus vertueux

Pour promouvoir la santé mentale des salariés, l’engagement actif des managers est essentiel. Cela nécessite de sélectionner à ce poste des individus dotés de « soft skills » tels que l’empathie et l’écoute, en plus de la capacité à définir des limites, à encadrer et à motiver les équipes.

En parallèle, l’entreprise doit elle-même lever les tabous sur le sujet afin que les managers puissent aussi travailler dans un climat de confiance et d’exemplarité. Modifier le regard à tous les niveaux de hiérarchie permet ainsi de libérer la parole et d’encourager tous les collaborateurs à parler de leur santé mentale librement.

De même, la formation continue des managers revêt une importance majeure :

D’une part, le stress doit être considéré comme un signal d’alarme, et les managers doivent être capables de l’évaluer, tout en surveillant les signaux physiques, émotionnels et mentaux qui pourraient indiquer des problèmes plus graves, tels que le burnout.
D’autre part, elle veille à ce que le style de gestion des managers ne devienne pas une source de ces risques.

S’ajoutent à cette formation sur le long terme des relais internes – équipes RH, partenaires sociaux, médecine du travail… -, pour élaborer une politique globale de gestion des risques. Celle-ci doit être soutenue par la direction. Car plus les relais sont nombreux et coopèrent, plus efficace sera la stratégie de l’entreprise pour soutenir la santé mentale de ses salariés.

D’une manière générale, la santé mentale doit être considérée comme un élément du management. Et les managers doivent montrer l’exemple. Car si les salariés constatent que leurs dirigeants prennent le temps de se reposer et de gérer leur propre bien-être, cela les encourage à faire de même.

La prévention de la santé mentale chez les salariés

Depuis la loi du 2 août 2021 sur la santé et la sécurité au travail, la prévention a pris une place centrale, et elle concerne aussi la santé mentale. Un sujet qui préoccupe beaucoup les entreprises et les RH, selon l’ANDRH en septembre 2023 : elle est une priorité pour 58% d’entre elles.

Ainsi, plutôt que de devoir seulement réagir aux problèmes de santé mentale au sein de leurs équipes, les entreprises doivent mettre en place des dispositifs de prévention.

La prévention de la santé mentale vise ainsi à créer un environnement de travail qui améliore le bien-être psychique des salariés et favorise le bon fonctionnement de l’entreprise :

Pour identifier ces problématiques, il faut réaliser des sondages internes mais totalement anonymes afin de libérer plus facilement la parole. Les questionnaires doivent évaluer certaines données comme la qualité du sommeil, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, le niveau de stress…
Les entreprises doivent aussi sensibiliser à la santé mentale par le biais d’ateliers et de formations à tous les niveaux de l’entreprise, dans un objectif de prise de conscience globale chez l’ensemble des collaborateurs. En plus de transmettre des informations utiles et de bonnes pratiques, cela aide les collaborateurs à mieux comprendre leurs éventuels problèmes de santé mentale personnels et – c’est très important – à reconnaître les signes avant-coureurs.
Ensuite, le fait d’encourager une culture de communication interne ouverte est essentiel afin de créer un climat de confiance. Il s’agit de se sentir à l’aise pour partager ses préoccupations sans craindre de jugement ou pire, une mise en retrait au sein de l’entreprise. Cela suppose notamment de mettre en place des dispositifs d’urgence ou de les rappeler : cellule d’écoute psychologique ou encore un protocole établi en collaboration avec la médecine du travail.
L’entreprise doit par ailleurs mettre en place des mécanismes de mesure et de surveillance régulière du bien-être de leur équipe, à travers des réunions collectives ou individuelles pour discuter du stress et des difficultés qui peuvent se poser, ainsi que des enquêtes sur le bien-être.
L’entreprise doit également encourager les salariés à maintenir une activité physique modérée et régulière. Le fait de bouger entre 30 et 45 minutes par jour, que ce soit pour de la marche ou du vélo sur un trajet, ou une activité physique plus intense, permet de booster la sécrétion d’endorphines, elles-mêmes entraînant une baisse de stress et d’anxiété. Autres conséquences positives : un meilleur sommeil, un encouragement à prendre soin de soi, à mieux manger… autant de facteurs qui améliorent la santé en général et donc la santé mentale. Une communication à bouger régulièrement ou même le financement d’un abonnement sportif, la création d’associations de sport ou la mise en place de cours au sein de l’entreprise, sont des actions que l’employeur peut tout à fait mener.

La santé mentale est un sujet complexe à gérer pour les managers, d’autant plus qu’ils sont rarement formés sur le sujet. L’entreprise a par conséquent un rôle important à jouer dans l’accompagnement de ces derniers afin de leur donner tous les outils et les clés de compréhension pour détecter les signaux faibles dans les équipes et gérer les éventuelles crises. Sensibilisation, formation, mesure, communication et surtout écoute des managers pour les épauler, sont les piliers d’une démarche efficace de protection de la santé mentale des salariés.

Vous souhaitez faire le point dans votre entreprise et trouver des solutions adaptées à vos enjeux ? Contactez les conseillers VerbaTeam pour être accompagnés dans cette démarche.

Quels sont les signes d’un management toxique ?

Le management toxique peut prendre plusieurs formes. Cependant, nous pouvons discerner des caractéristiques communes, comme par exemple :

1. Des objectifs inatteignables ;

2. Une absence de reconnaissance ;

3. Des critiques négatives constantes et non-constructives ;

4. Un comportement agressif ;

5. Des équipes en surcharge de travail ;

6. Le non-respect du droit à la déconnexion ;

7. Des humiliations répétitives auprès des équipes ;

8. Un état d’hyper contrôle permanent ;

9. Une incapacité à être satisfait ;

Pourquoi un manager peut-il devenir toxique ?

Le manager toxique qui agit par méchanceté pure est un profil plutôt rare. Il l’est plus souvent par maladresse ou parce que l’environnement hiérarchique de l’entreprise est lui-même toxique. Dans le premier cas, le manager n’a pas conscience de l’impact de son comportement sur les équipes. Dans le deuxième cas, le manager ne fait alors que reporter sur ses équipes ce que lui-même subit. Cette maladresse prend racine dans l’isolement dans lequel les managers travaillent souvent et l’absence de formation à ce métier. Le manager se retrouve donc seul à prendre des décisions difficiles sans pouvoir consulter ses pairs ou prendre conseil auprès d’un mentor. Peu soutenu dans sa pratique, il a tendance à apprendre son métier sur le tas ou à imiter des comportements qu’il a pu observer.

Malheureusement, ces comportements agressifs ont un impact sur la santé mentale et physique des salariés qui les subissent.

Un impact sur le bien-être et la santé des collaborateurs

Le management toxique entraîne une spirale néfaste sur la santé des salariés. Face à un manager toxique, les collaborateurs peuvent vouloir en faire toujours plus pour le satisfaire et être en souffrance. Cet engrenage engendre du stress, la perte de confiance et d’estime de soi et finit par épuiser les équipes. Les salariés confrontés à ce type de violence en interne peuvent souffrir d’insomnie, de fatigue, de troubles de la concentration qui sont des symptômes liés aux risques psychosociaux. Selon l’INRS, 30% des actifs signalent avoir subi un comportement hostile au travail au cours des 12 derniers mois. Le manager toxique favorise les risques psychosociaux, la hausse de l’absentéisme mais aussi du turn over. Les équipes sont moins performantes et efficaces car elles n’évoluent pas dans un environnement sain. Sortir de cette relation est très difficile et les équipes ont besoin d’aide.

Des équipes désarmées pour agir

En effet, il est difficile pour les équipes de s’adresser directement au manager concerné pour évoquer les problématiques de management car il s’agit de leur supérieur hiérarchique et celui-ci peut par ailleurs ne pas reconnaître ses torts. Enfin, face à un management toxique, les collaborateurs peuvent réagir de façon différente. La perte de confiance et d’estime provoquée par l’insatisfaction permanente du manager toxique peut faire penser aux salariés qu’ils sont incompétents et donc responsables du comportement de celui-ci.

C’est donc à l’entreprise de faire face à ses responsabilités afin de mettre fin à ce type de situation et ceci de plusieurs façons.

Comment l’entreprise peut-elle agir pour éviter ou faire face à un manager toxique ?

Des obligations légales pour protéger les salariés

Tout d’abord, rappelons que le code du travail stipule que l’employeur a l’obligation légale de veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit prendre toutes les mesures pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Les actions de prévention des entreprises peuvent concerner différents points dont les risques psychosociaux comme la surcharge de travail, les agressions et les violences internes et/ou externes. L’employeur a l’obligation d’évaluer ces risques, de mettre en place des actions d’information et de formation. L’employeur doit regrouper l’ensemble de ces informations dans un document unique et obligatoire appelé DUERP (Document Unique d’Évaluations des Risques). En cas de non-respect de ces obligations, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.

Le management toxique peut conduire à des situations de harcèlement. Celui-ci est un délit qui est puni par la loi. Les salariés victimes de harcèlement moral peuvent bénéficier de la protection de la loi, quel que soit leur poste ou leur niveau d’ancienneté dans l’entreprise. Le harcèlement est défini par l’article L1152-1 du code du travail comme : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Focus sur le harcèlement au travail

L’employeur est dans l’obligation de réagir immédiatement en cas de signalement d’harcèlement sinon il sera soumis à des sanctions sévères pour manquement à la sécurité du salarié. En effet, l’employeur est tenu comme responsable s’il n’a pas pris les mesures de prévention adaptées au harcèlement au travail. En cas d’action en justice, l’employeur doit apporter la preuve d’avoir mis en œuvre les actions préventives nécessaires à ce sujet. Celui-ci doit donc prendre toutes dispositions nécessaires pour prévenir les situations de harcèlement comme mettre à jour l’affichage réglementaire, mettre en place des procédures en interne en cas de plaintes, diffuser des campagnes de sensibilisation et organiser des sessions de formation sur le sujet, etc… Toutes ces actions doivent être diffusées régulièrement et s’inscrire dans la durée.

Pour prévenir les risques psychosociaux liés au management toxique, une démarche de prévention centrée sur le travail et son organisation est fondamentale. Un dispositif plus complet est donc nécessaire afin de lutter contre ce type de comportement.

Des dispositifs pour faire face aux situations urgentes

L’entreprise doit mettre en place des relais en interne afin que les salariés puissent demander de l’aide ou rapporter une situation difficile. Pour cela, elle peut désigner et former des personnes qui seront des référents dans l’entreprise sur les problématiques de harcèlement ou de risques psychosociaux dont le management toxique fait partie. La médecine du travail peut également être sollicitée sur ce point pour aider les entreprises à bâtir un dispositif efficace et adapté. Enfin, une cellule d’écoute psychologique peut être mise en place pour aider les salariés victimes de tels agissements. Le manager quant à lui peut faire l’objet d’un rappel à l’ordre à l’occasion d’un ou plusieurs entretiens en fonction de la gravité de la situation.

Il s’agit d’un premier niveau d’action pour réagir en cas de crise. L’entreprise doit également s’interroger sur ses pratiques managériales et agir très en amont si elle veut éviter ce type de désagrément.

Agir en amont en repensant les pratiques managériales

En effet, la meilleure façon d’agir est de prévenir ce genre de comportement en amont qui nécessite parfois de repenser le management au sein de l’entreprise.

Développer une véritable culture managériale

Les dirigeants doivent au préalable se pencher sur la culture managériale qu’ils souhaitent développer au sein de leur entreprise. Elle doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise pour remettre l’humain au cœur de celle-ci. Il s’agit d’un élément central de son organisation. La culture managériale doit être en accord avec les valeurs, la raison d’être et le mode de leadership impulsé par la direction. Elle fixe un cadre, des critères, des rituels et donne des limites à la pratique managériale. Les dirigeants doivent prendre le temps d’avoir une véritable réflexion de fond à ce sujet tant elle est cruciale. Une fois que celle-ci est définie, l’entreprise est en mesure d’élaborer un référentiel pour aider les managers dans leur pratique quotidienne. Afin que l’ensemble des managers s’imprègnent de la culture managériale de l’entreprise, la formation et le coaching sont deux éléments fondamentaux.

Repenser l’accès à la fonction managériale

Ensuite, c’est tout le parcours du manager dans l’entreprise qui doit souvent être repensé, depuis l’identification des managers potentiels, et basé sur des critères précis. Tout d’abord, il est temps de dépasser la vision du manager comme étant la seule voie pour faire carrière en entreprise. Le management est un métier qui requiert des compétences particulières et de la motivation réelle à le faire pour ce qu’il est et non pas pour ce qu’il représente. Il s’apprend via des formations spécifiques. Il requiert des compétences qui évoluent vers plus de dialogue, d’empathie, d’écoute et de bienveillance envers les équipes. Ces soft skills sont donc nécessaires pour réaliser cette mission au quotidien. Des séances de formation et de coaching peuvent aider les managers à les développer.

Intégrer une nouvelle vision du leadership

Le rapport entre les managers et les équipes tend à devenir plus horizontal. Le manager doit être plus proche de ses équipes, les soutenir tout en leur laissant plus de responsabilités. On parle désormais de « manager coach » car il a pour mission à la fois de remplir des objectifs mais aussi de faire évoluer et développer ses collaborateurs. Afin d’incarner ce nouveau mode de leadership, là encore des formations et des coachings s’avèrent nécessaires pour accompagner les managers dans la durée.

Former les managers en continu

La pierre angulaire de la réussite de la fonction managériale de l’entreprise est la formation des managers dans la durée. Comme nous l’avons vu plus haut, cela est indispensable pour les aider à intégrer la culture managériale de l’entreprise et à s’approprier les nouvelles formes de leadership. En mettant en place un programme de formation spécifique, les managers seront équipés pour mieux appréhender leurs équipes, favoriser leur cohésion, développer leur rôle de leader, savoir communiquer auprès des collaborateurs et les engager. Ils seront mieux préparés pour répondre à leurs nombreux défis.

Rompre l’isolement du manager

Afin que les managers se sentent moins isolés dans leur pratique, les entreprises peuvent mettre en place des groupes de parole entre pairs pour partager leur expérience. Un programme de mentoring peut également être utile pour les soutenir dans leur pratique.

Mener des enquêtes en interne auprès des collaborateurs

Si le travail sur le manager est nécessaire, il ne faut pas oublier la parole des salariés. Afin de prendre le pouls de l’ambiance en interne et de la satisfaction des équipes, il est recommandé de réaliser régulièrement des enquêtes internes. Ceci est indispensable avant d’agir et également pour mesurer les effets de vos actions dans le temps vers un management plus vertueux.

Les équipes de VerbaTeam peuvent vous accompagner à construire vos plans de prévention pour favoriser un environnement managérial compatible avec le bien-être et la santé des salariés.

Qu’est-ce que les risques psychosociaux ?

Ce sont les risques affectant la santé physique et mentale des salariés. Ils correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

Le stress
Les violences internes
Le harcèlement moral
L’épuisement professionnel
Les violences externes
Le harcèlement sexuel

Une obligation générale de sécurité incombe à l’employeur selon le Code du travail. L’employeur doit donc assurer la santé physique et mentale des salariés, prendre toutes les mesures pour prévenir le harcèlement moral, afficher les décisions de justice relatives au harcèlement sexuel et aux agissements sexistes, et nommer un référent dans l’entreprise.

Comment faire de vos managers un véritable pilier de la lutte contre les RPS ?

Pour engager vos managers dans un programme de prévention efficace de ces risques, il est important d’avoir en face de vous des personnes qui ont de réelles compétences managériales et une vraie appétence pour ce métier. Hélas, les entreprises confondent parfois expertise métier et capacités managériales. Parce que le collaborateur est considéré comme un « bon expert », alors il peut devenir un “bon manager”. Or, le rôle de manager est un métier qui requiert des compétences particulières. Il combine un juste équilibre entre savoir-faire et savoir-être. Il demande de disposer de “soft skills” comme l’empathie et l’écoute tout en sachant fixer des limites, encadrer et motiver les équipes. Il est important d’identifier en amont les personnes qui ont les compétences requises pour exercer ce métier sous toutes ses formes.

Former les managers en continu

La formation des managers est cruciale pour deux raisons :

→ La première est de les sensibiliser sur ce sujet, les aider à intervenir à trois niveaux :

Prévenir (prévention primaire),
Détecter (prévention secondaire),
Gérer des situations de crise dans les cas extrêmes (prévention tertiaire).

→ La deuxième raison est de les aider à ce que leur mode de management ne devienne pas une cause de RPS. En effet, s’il existe des managers dits « toxiques » ou « pervers », dans la plupart des cas les managers peuvent agir de manière maladroite sans se rendre compte des effets de leurs comportements sur les équipes. Les managers sont des êtres humains avec leurs émotions, leur histoire et leur sensibilité !

Afin d’aider les managers à atteindre tous ces objectifs, un programme de formation est incontournable. Pour être efficace, la formation dispensée doit prendre en compte le type de personnalité du manager pour l’aider à développer des compétences précises. La formation peut également prendre la forme d’un coaching ou de partages entre pairs. Le manager doit apprendre à stimuler les équipes de manière positive, mieux communiquer avec elles, gérer son temps et son stress. Les entreprises ont tout intérêt à faciliter la mise en place d’une communauté managériale pour que chacun puisse partager de manière récurrente ses expériences et diffuser ses bonnes pratiques. C’est un appui précieux !

Enfin, pour réussir et avoir un impact positif sur les entreprises, ces formations ne doivent pas être ponctuelles mais s’inscrire dans un programme de formation continue.

Apprendre à gérer son stress et celui de ses équipes

Une grande majorité des situations de RPS génère du stress. Celui-ci doit être considéré comme un véritable signal d’alarme. Si le stress est utile pour nous mettre en alerte face au danger, celui-ci ne doit pas s’installer dans la durée sinon le collaborateur peut s’épuiser et faire un burn out. Aussi, il est important que les managers sachent évaluer leur niveau de stress et mesurer celui de leurs collaborateurs. Pour comprendre et repérer les signaux, nous conseillons aussi aux managers et plus généralement à tous les salariés de rester à l’écoute de leur corps. Les signaux qui doivent alerter sont scindés en plusieurs phases :

→ L’alerte

Physique : augmentation du pouls, apparition de sueurs, tensions musculaires…
Émotionnelle : méfiance, peur, irritabilité, colère…
Mentale : indécision, confusion, étourderie, préoccupation…

→ La résistance

Physique : maux d’estomac, trouble du sommeil, fatigue, allergies…
Émotionnelle : anxiété, jalousie, isolement, perte d’intérêts, pleurs…
Mentale : perte de mémoire, peur de la nouveauté, fixation sur le passé…

→ L’épuisement

Il se caractérise par des « burn out », qui sont définis par la Haute Autorité de Santé comme un “épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d’un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel ».

L’absentéisme peut également être un signal à prendre en compte !

Instaurer un dialogue ouvert et régulier

La communication est très importante pour lutter contre les RPS. Cet aspect est souvent sous-estimé par les entreprises. Pourtant la communication permet de déminer des situations qui peuvent entraîner ces risques : non-dits, malentendus, conflits…

Pour cela, le manager doit apprendre à créer des moments d’échanges réguliers avec les équipes, formels et informels, à travers des feedbacks en tête à tête mais aussi des points d’équipe. Il doit apporter une attention particulière pour communiquer des changements ou des prises de décision importantes. Il doit anticiper ces annonces, les dire clairement, parfois oser dire que « ça va être moins bien avant d’être mieux » et rester disponible pour répondre aux questions des collaborateurs. Il doit également apprendre à savoir approcher une personne en difficulté sans se substituer à un professionnel de santé.

La communication doit être fluide dans les deux sens. Le manager doit pouvoir communiquer des décisions de la direction, ou les siennes, mais aussi faire remonter des feedbacks des équipes vers le top management.

Donner des relais dans l’entreprise

Les entreprises doivent permettre aux managers de s’appuyer sur des relais en interne. Comme nous l’avons vu plus haut, constituer une communauté managériale est particulièrement importante notamment dans le secteur tertiaire avec la généralisation du télétravail. En effet, le management à distance est un exercice nouveau et pose de multiples questions : comment animer ce réseau ? Comment créer des moments de partage ? Échanger avec des pairs est un précieux atout pour aider les managers à faire face aux nouveaux modes de collaboration qui comportent des risques. Mais il existe d’autres relais : les équipes RH, la médecine du travail (médecin du travail, infirmière, assistante sociale…), les partenaires sociaux mais aussi les collègues et les collaborateurs qui peuvent faire remonter l’information. En entreprise, plus les relais sont nombreux et travaillent ensemble, meilleure sera la politique mise en place.

Une direction engagée

Enfin, la direction doit être pleinement investie pour qu’à leur tour les managers s’engagent dans la lutte contre les RPS. La direction est l’acteur majeur car elle guide et soutient cette politique. Comme toute action, elle nécessite des moyens financiers. Investir dans son capital humain est la clé de la réussite des entreprises. Cet engagement peut même être inscrit dans la politique RSE de l’entreprise pour l’institutionnaliser.

Les RPS ne sont pas une fatalité. Pour en savoir plus sur les possibilités qui s’offrent à vous, prenez dès à présent contact avec notre équipe d’experts.